OKR 是杜爾給Google 的大禮─Google共同創辦人 賴瑞‧佩吉（Larry Page）
1999年某天，約翰‧杜爾（John Doerr）來訪講了一課，告訴Google什麼是「目標與關鍵結果」（Objectives and Key Results，簡稱OKR）。這一份大禮，一次又一次幫助Google，實現10倍的成長。OKR 幫助我和其他員工，在緊要關頭總是按部就班，準時完成任務。
屢次讓Google創造奇蹟的方法 OKR到底是什麼？
什麼是OKR，以下這幾句話直接取自OKR之父所言，且未經潤飾：
請注意兩個關鍵詞……「目標」和「關鍵結果」，能達成兩個目的。目標就是方向，例如「我們要主導中檔微電腦元件市場」是目標，是我們要前進的方向。至於本季的關鍵結果，好比「替8085贏得10款新設計」，也是里程碑。兩者並不相同……
關鍵結果必須可以測量，而且，最後也只要用看的，完全不必提出任何理由，證明自己是否做到了。達成？還是沒達成？答案很簡單，不需要下判斷就能回答。
現在，我們是否主導了中型微電腦元件市場？這是我們未來數年要爭論的問題，但下一季我們將知道，我們是否贏得了10款新設計。
談「目標與關鍵結果」績效管理也要跟著升級
年度績效考核成本高昂、令人疲憊，而且多數徒勞無功。每一名直屬部屬的年度績效考核，平均占用主管7.5小時。但是，只有12%的人資主管，認為這種流程對提升企業價值「非常有效」。
OKR已經使形式上的年度目標變得毫無必要，我們需要一種工具，可以徹底革新過時的績效管理系統。這種取代年度績效考核的系統，就是持續性績效管理,執行工具是CFR：
● 對話（Conversations）：管理者與員工之間真實、有組織的交流,以提升績效為目的。
● 回饋（Feedback）：同儕之間雙向或網絡化的溝通, 以評估進度和促進進步為目的。
● 讚揚（Recognition）：對值得表揚的同事,所提供大大小小的貢獻表達謝意。
企業以持續的對話和即時回饋，取代（或至少是輔助）年度績效考核，就更有能力在一年當中持續進步。協調工作 和公開透明，成為日常運作的必須要求。員工遇到困難時，主管不會遵照既定時間表，坐待某個「算帳日」才找上對方。而是會像消防員救火那樣，毫不猶豫與員工展開討論, 直接面對困難。
Adobe真實故事 捨棄年度考核真的有效
2012年Adobe高層唐娜．莫里斯在印度出差期間，表達對傳統績效管理方式的不滿。她發揮特有的活力和說服力，催生了「報到」（Check-in），也就是Adobe的持續性績效管理新制度。
「報到」制度精簡、靈活、透明，沒什麼強制規定，也不要求書面作業。它主要關注三方面：每季的「目標與期望」（也就是Adobe的OKR）、定期回饋，以及事業發展與成長。員工與主管的會面，由員工主導進行，與員工的薪酬無關。
強制性分級評等取消了，取而代之的是年度獎勵。公司教導主管根據員工的表現、員工對業務的重要性、員工技能的相對稀缺程度，以及市場狀況，設定員工的薪酬。公司對此沒有固定的指引。
「報到」制度於2012年秋季開始實行，自此之後，Adobe員工自願離職的人數大減。Adobe藉由實施持續性績效管理，強調對話、回饋和讚揚，順利振奮了整家公司的營運。
根據Adobe的經驗，我認為持續性績效管理，有三方面的要求。首先是高層的支持。第二,公司必須有明確的目標，而且大家必須清楚知道，公司的目標將如何契合個別員工的優先要務。因此,我們設定「目標與期望」，那就是我們的OKR。第三，公司必須投資進行培訓，使主管和領導人能更有效執行新制度。我們並不是送員工出去上課，而是引導他們進行數堂一小時的線上課程，當中有一些角色扮演片段，例如：「你是否必須提供難以啟齒的回饋？以下是你可以遵循的步驟。」
提供回饋、糾正別人的行為自然不容易。但是如果做得好，這是你可以送給別人的最大禮物。
對一家提供服務的公司來說，最寶貴的是員工投入工作，覺得自己可以有所貢獻，希望留在組織裡。流失員工的代價高昂。最好的員工流動是內部流動，讓員工在公司裡發展事業，而不是跳槽到其他公司。人並非天生喜歡流浪。他們只是需要找一個，覺得自己可以真正有所作為的地方。在 Adobe，「報到」制度在在實現了前述要點。
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※本文原刊載於《Cheers快樂工作人》官方網站，內容出自天下文化出版《OKR：做最重要的事》，未經授權，禁止轉載。
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