為什麼 UNIQLO 越「聽話」越賺錢？營收衝破兆元，全靠基層發掘在地痛點的「全員經營」學

台灣溼冷的冬天，對機車族來說是殘酷考驗。很多人的首選不是厚重的羽絨衣，而是能防風、抗濕氣的刷毛連帽外套。這件看似普通的外套，背後隱藏 UNIQLO 連12 季成長的戰略邏輯。

因為它是台灣團隊因應廣大機車族需求，跨國提案開發的產品，為了對抗濕冷氣候，重視內裡刷毛、袖口和帽沿防灌風設計，都是來自台灣消費者第一線的回饋。

證明 UNIQLO 的成功祕訣，不只是賣衣服，而是結合在地觀察，再透過技術研發，開發出高勝率的剛需型產品。

正是這種「從在地微小需求，找出出全球商機」的策略，讓 UNIQLO 母公司迅銷集團在近日交出了驚人的成績單，2025 年 9～11 月營收衝破 1 兆 277 億日圓（年增 14.8%），營業利潤更大幅成長 31%，達成連續 12 季獲利雙成長。

迅銷表示，日本及海外 UNIQLO 營收和營業利潤皆大幅成長，主因是秋冬商品買氣旺，加上海外據點開發出符合顧客需求的產品，以及行銷策略奏效，尤其包含台灣在內的大中華地區更是兩位數成長，看好今年獲利表現。

在這個服裝市場激烈的時代，UNIQLO 海外行銷暨宣傳戰略部資深經理潘御琳分析，目前歐美市場仍是高度成長期，主打高品質產品來吸引消費者；相較之下，大中華區是成熟市場，要進一步突破，UNIQLO 必須做到既全球，又在地，在技術上達到規模化水準，並重視在地的細緻需求，「雙軌並進」的策略怎麼做？

技術規模化：結盟紡織巨頭東麗，打造「長銷型」護城河

UNIQLO 於 1974 年成立，資本額 10 億日圓。52 年來，已發展為全球知名的服裝品牌，全球有 2519 個據點，海外店鋪占比約 7 成。創辦人柳井正的宗旨是，「以服裝品質贏過對手、以全員經營壯大自己」。即使 2023 年首度更換新社長，由塚越大介上任，仍貫徹此理念。

UNIQLO 成功的底氣，來自它不追逐快時尚的款式迭代，而是深耕材料革命。這背後的關鍵推手，是日本紡織巨頭東麗（Toray）。東麗是全球碳纖維最大生產商，在高性能碳纖維、功能性纖維與複合材料技術領先，也是日本紡織業頂尖企業之一。

柳井正打的算盤，就是運用東麗的技術，讓UNIQLO 創造能適應各地的氣候、需求的產品。從1999年推出的Fleece 搖粒絨外套、到全球賣破15億件的HEATTECH發熱衣，都顯示技術帶來的底氣，且東麗不只是材料供應商，還派駐研發人員進入 UNIQLO，共同研發創新。

對UNIQLO來說，主打技術、透過全球分工做出低價且高品質的長銷型產品，讓對手難以匹敵，成為重要的競爭優勢。

需求細緻化：在地提案，台灣獨家防風外套賣到海外

但是，光有厲害的材質面料還不夠。要讓全球通用的技術在各地落地生根，靠的是對在地生活的觀察。因為技術是全球統一，但穿衣的需求卻因為各市場的氣候、文化差異甚大。

因此，UNIQLO採取「在地提案、全球採用」策略，各地商品部每半年有 2～3 次正式提案機會，如果現有商品無法滿足在地需求，也會向日本總部提出。以熱賣的繭型褲為例，台灣顧客反應褲長太長，因此隔年推出短版。「衣服也會微調袖口寬度或領口細節，產品每年穿起來感覺都不一樣。」

產品開發亦重視在地心聲，台灣團隊開發的「機車防風外套」，就是最經典的案例。潘御琳指出，台灣團隊觀察到廣大機車族在冬天的防風需求，因此利用總部的技術資源，主動提案開發防風外套。這款由台灣發起、總部研發製作的商品，不只成為台灣熱賣款，更因為精準切中「騎車擋風」的需求，在越南等東南亞市場也創下亮眼銷量，成功將「在地洞察」轉化為「全球商機」。

IDP畫出職涯地圖，培養員工經營者思維

誰來發現這些在地需求？不是遠在日本總部的高層，而是第一線的店鋪人才。

UNIQLO 最著名的管理是「全員經營」，強調實力主義，鼓勵每位員工從經營者角度思考，將自己的工作與公司的銷售、運營做緊密結合。「對我們來說，全員經營的核心是顧客優先。」潘御琳表示，在 UNIQLO，個人發展計畫（IDP），不是例行公事的 HR 表單，而是一張職涯導航圖：

具象化個人野心： 員工不能只寫「想進步」，必須設定具體的職級與 3～5 年計畫，鼓勵員工用「經營者」視角審視自己的職涯發展。
前線員工是偵測器： 培養店員具備經營者思維，他們在經營會議上討論的第一個數字不是業績，而是「顧客意見」。
全球人才庫流動： IDP 鼓勵員工跨國歷練。潘御琳便曾透過 IDP 規劃，從台灣公關經理調任上海總部的市場部經理，並將跨國實戰經驗回饋至台灣市場。以在台北西門店為例，改裝重新開幕時，借重中國市場深耕在地文化的經驗，和附近的知名老店蜂大咖啡、成都楊桃冰合作，製作西門町特色的 T 恤「UTme」，開幕當周業績達成率超標，UTme 也躍居熱銷前 5 名。

UNIQLO 的亮眼成績，顯示雙軌策略的成功。先掌握核心技術優勢，創造重要的護城河。但光有技術還不夠，必須建立「由下而上」的回饋機制，實地掌握消費者痛點，創造能解決核心需求的產品。

當每一位員工都能用經營者角度提出觀察、總部重視回饋意見的提案，技術才具有真正的變現力。

核稿編輯：陳書榕

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