柳井正如何讓UNIQLO從賣衣服的商店，變成打造暢銷商品的企業？
該如何將資訊產業這種遍布全球的全新產業，與人類自古以來從事的「服飾」結合在一起呢？
如果要用一句話來表達它的最終型態，那就是：「不是販售做好的商品，而是做出暢銷的商品。」
如果依照時間先後來看服飾業的製程，從新品企畫和設計開始，然後建立支撐這一切的供應鏈；以優衣庫來說，就是交由海外代工廠製作，最後在自己的店裡販售。這樣的循環不斷周而復始。
與資訊結合，意思就是要徹底改變整個流程。從即時收集顧客需求開始，馬上應用於服裝製作；只設計市場有需求的服裝，也只生產需要的數量。換句話說，服飾業的製程與時序以「顧客」為起點重新建構。
若能做到這一點，便能常態性地只提供顧客真正有需求的服裝，不必製作多餘的衣服。除了環保，也能減輕工廠與賣場的負擔，還能減少因錯過銷售良機而造成的損失，同時增加營業額與利潤。
這當然是理想中的狀況，現實中要做到「只製作有需求的商品」相當不容易，但盡量接近理想狀態應該還是有可能的。
基於這般理想而構思的商業模式，柳井正稱之為「資訊製造零售業」。是將「資訊」融入製造零售業概念中所衍生的全新服飾業型態。
@圖／UNIQLO的UT系列商品；VTT Studioshutterstock。
從「販售商品」走向「做出暢銷商品」的理想
優衣庫曾歷經多次進化，本書也曾一再提及，且讓我們簡單回顧一下。
第一型態是1984年誕生在廣島裏袋的「休閒服飾倉庫」。這間網羅全世界各大品牌服裝的倉庫，就是優衣庫的起點。
第二型態應該就是街邊店鋪的誕生吧。這種型態顛覆了過去服飾店總是爭相在車站前黃金地段開店的常態。
然後第三型態，是進化成為優衣庫在香港找到的製造零售業商業模式。透過與香港、中國，還有在東南亞相識的華僑間的友誼，柳井正建構了服裝的國際分工供應鏈。
優衣庫雖然在短時間內經歷了多次進化，但並非總是順暢無阻。受到哈羅德．季寧《季寧談管理》一書的啟發，抱著「世界第一」這個終極目標並往回推算以進行規畫的雄心壯志，卻被主要往來銀行—廣島銀行一笑置之。
進軍東京後，隨即目睹刷毛外套熱潮的天堂與地獄；還有進軍海外幾個主要國家所遭遇的無數挫折。藉由回歸「何謂優衣庫？」這個根本性提問而突破瓶頸，終於躍升為全球品牌。
柳井正接下來的目標，則是重新審視一直以來所建立的這些銷售循環，並將之推進為「資訊製造零售業」這樣的新型態。
「SPA」（製造零售業）是美國GAP在1986年所提出的用語，柳井正則沿襲了這個成功的模式。只不過，接下來的方向不一樣。
他要推出優衣庫原創的全新商業模式—資訊製造零售業，並介紹給全世界。因此，在名稱上也有他個人的堅持。前面提過，SPA是「Specialty store retailer of Private label Apparel」的縮寫；至於資訊製造零售業，他則定義為「Digital Consumer Retail Company」。
但要說這是全新的創意，倒也不是。依資訊製造零售業的應用範疇來說，其實這樣的概念過去也曾出現過。
「不是想著如何販售做好的衣服，而是如何做出暢銷的衣服。」
第一次引用這句話是在第5章。1998年柳井正所推動ABC改革的目標就是這個。當時柳井正提出「All Better Change」，也就是「將一切變得更好」的理念，藉此重新審視剛成形的「採取製造零售業模式的優衣庫」。
而ABC改革的最終型態，就是讓商業模式從「販售做好的商品」，轉變為「做出暢銷的商品」的理想境界。
這意味著，即使轉型為資訊製造零售業，優衣庫的目標仍完全沒變。柳井正所宣示「轉型為資訊製造零售業」的本質，就是藉由數位革命所帶來的改革創新力量，實現優衣庫當時未能真正達成的最終型態。
我直接向柳井正表明這樣的看法之後，他給予如下的回應：「沒錯。（兩項改革的目標）幾乎是相同的。也就是說，商業的本質差不多都一樣，只是工具從硬體變成了軟體或數位式而已。但經營的基本原則，不論古今東西都毫無改變，就是要正面迎擊、力求突破。（所謂的轉型為資訊製造零售業）就是這麼一回事。」
在銀天街某個小小角落的鉛筆大樓裡所構思的偉大願景—「要透過服裝改變世界」，當時沒有任何人能理解。在ABC改革中所追求的「製造暢銷商品」的理想，隨著事業擴及東京、與全世界，也逐漸被員工所遺忘。
但經歷無數次反敗為勝後，優衣庫終於獲得足以追求當初願景的能力。這是柳井正所謂「最後的改革」的關鍵之戰。
只不過，這次他依然要面對失敗。
戰友孫正義
值得一提的是，正是因為遇上了iPhone，才讓柳井正相信，達成ABC改革的目標—讓商業模式從販售已經做好的商品，變成做出暢銷的商品—所需要的轉型工具已經出現。
@圖／軟銀創辦人孫正義；glen photoshutterstock。
關於這一點，柳井正與他口中的「戰友」孫正義之間的關係具有重大意義。2006年，軟體銀行收購英國沃達豐（Vodafone）的日本子公司，進軍手機市場。關於這件總金額高達兩兆圓的收購案，雖然當初公司內部不斷出現反對聲浪，但以獨立董事身分強力支持的人，正是柳井正。
「這是最後的機會。我們應該考慮的反而是無法成功收購時，可能面臨的風險。」
柳井正在軟體銀行的董事會上如此主張。只是說歸說，高達兩兆圓的收購資金要如何籌措？即使真的募集到資金，風險難道不會太高嗎？謹慎保守的說法接二連三出現，於是柳井正堅決說道：「如果被基金收購，那就沒了。再也不會有機會了。錯過這次，再也不會有孫先生說的那種機會了。」
柳井正在孫正義的請託下，2001年起擔任軟體銀行的獨立董事。從那時開始，他對孫正義所推動的併購計畫幾乎都是持反對態度。當被問及原因時，柳井正回答：「大致上來說，孫先生這個人興趣太廣泛，戒心不夠。總是這個想買，那個也想買。所以我認為，我的角色就是說些孫先生不愛聽的話。」
這確實是戰友才能扮演的角色。不過柳井正雖然這麼說，卻大力支持進軍手機市場這件事，因為他明白孫正義常提到的一件事，也就是掌握資訊產業「莊家」地位的重要性。
早在五年前，2001年孫正義便揚言要在日本全國推廣當時被稱為「寬頻」的ADSL網路，不惜與日本電信巨頭NTT對抗，以「雅虎寬頻」（Yahoo! BB）的名號孤注一擲，並發動免費策略，成功掌控了網際網路這個「莊家」地位。不過他也為此付出極高的代價，讓軟銀持續四年虧損連連。
後來孫正義回顧這場關乎生死存亡的戰役：「那對我們來說，就是桶狹間之戰（意指改變天下的重要戰役）。」也是在這個關鍵時刻，柳井正應孫正義之邀，成為獨立董事。
然而資訊產業瞬息萬變。孫正義發動的寬頻戰役才剛平息，虧損狀況漸露曙光時，行動網路之戰又隨即開始。
早在孫正義開始推動雅虎寬頻時，就不斷對柳井正表示：「行動網路的時代終將到來。」身為戰友，柳井正也對這項願景深表同感。因此，柳井正明知有風險，依然主張不該錯過收購沃達豐的時機。
最後，孫正義順利完成這場有如賭博般的鉅額收購計畫，往行動網路的莊家地位更靠近一步。只是當時的沃達豐與兩大業者—NTT DOCOMO和KDDI相比，可說差距甚遠，甚至有人揶揄軟體銀行「抓著一艘即將沉沒的破船」。
事實上，當時正要開始實施用戶即使轉換電信商，也不必更換手機號碼的「可攜碼制度」。一般認為，在其他企圖搶占市場的業者眼裡，後來被軟體銀行收購的沃達豐其實是塊大肥肉。
突如其來的危機。孫正義為了尋求對策而向海外盟友求助，並直接與舊識賈伯斯交涉，成功取得開啟行動網路時代的iPhone在日本的獨家販售權，開始全力追趕遙遙領先的兩大電信巨頭。
書名／世界的UNIQLO（ユニクロ）
出版社／究竟出版
出版日／2025年7月1日
作者／杉本貴司（Takashi Sugimoto）
作者簡介／《日本經濟新聞》編輯委員，出生於1975年，大阪府出身。畢業於京都大學經濟學部，並擁有該校經濟學碩士學位，2020年起擔任現職。著有《世界的UNIQLO》、《Honda Jet誕生物語》、《網路興亡記》、《孫正義的野望：成為持續300年的企業》等書，並與另兩位作者合著《製造業興亡記》一書（除本書外，以上書名皆為暫譯）。
譯者／葉小燕
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