新手主管必須學會的第一件事：拆解自己的情緒炸彈！

文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克；譯／郁保林

剛上任當主管的第一週，你絕對會感覺到有點不尋常。如果你對職場行為不甚內行，那麼這段時間觀察到的事會讓你感到驚訝。

融入新的角色

別以為每個人都會為你的升職感到高興。有些同事可能覺得升職的人應是自己，因此會對你的升遷心生嫉妒，甚至暗地裡希望你失敗。

辦公室裡的「馬屁精」會立刻開始巴結你，他們認定你可以幫助他們更上一層樓。這種目的本身沒什麼壞處，但他們的做法可能不夠高明。

還有些同事一開始就來試探你。他們可能問你一些問題，想看看你知不知道答案。如果你不知道，他們會觀察你是誠實承認，還是設法胡亂應付。甚至有人會故意問一些你根本不可能知道答案的問題，就為了看你出糗。

不過，大多數同事會採取觀望態度。他們既不會急著批評你，也不會立刻稱讚你，而是等著看你表現得如何。這種態度其實很健康，也是你能合理期待的最佳狀況。

剛上任時，大家會拿你和上一任主管比較。如果你的前任表現不好，即使你表現得一般，也會顯得不錯；如果你的前任能力很強，那你的壓力就比較大。如果你認為前任最好表現欠佳，現在你才好辦事，那可不一定。糟糕的前任通常會留下很多爛攤子，這也是他為什麼會被撤換的原因。接手這些問題很棘手，但如果你能處理好，也會讓你獲得很大的成就感。而如果你的前任是因為表現優異而受提拔，這就表示你接手的是一個運作良好的團隊。不過無論是哪種情況，你接下來的工作都不會輕鬆，得準備迎接挑戰！

初任主管，第一個決定應該是不要急著改變工作方式。（不過，有時因為情勢緊急，高層可能要求你立即做出一些改變，但這種情況通常會提前公告，讓大家知道改變即將到來。）最重要的是，要有耐心。請記住，大部分人會把改變視為威脅，無論有意無意都會加以抗拒。突然改變常會引發恐懼，這樣只會對你不利，無助於建立正面的影響力。

當你真需要改變時，無論是剛升職還是已經過了一段時間，都應盡量坦率地向團隊解釋改變的內容及原因。雖然改變可能讓人害怕，但未知才是更大的障礙。這並不代表你需要說出所有細節，應該透露多少、保留多少，你身為主管需要拿出判斷力。但越坦誠，越能幫助團隊克服對改變的本能抗拒。

無論什麼情況，尤其是執行改變時，盡量誠實回答團隊的問題。如果你剛上任，不要害怕承認「我不知道」，雖然你不知道，但這完全可以接受。你的團隊並不期望你什麼都知道，他們可能只是想試探能否信任你。編造答案只會損害信譽，讓下屬不再信任你。

如果你一上任就大刀闊斧，團隊很可能反感。團隊不僅因此感到不安，還可能認為你傲慢無禮，是在侮辱前任。許多年輕的新主管因為急於展示自己的權威，反而讓自己陷入更艱難的處境。關鍵是要懂得克制。務必牢記，現在是你在團隊面前「接受考驗」，而不是他們在受你審判。

這裡還有一個關於態度的重要提醒。許多新主管在和上級溝通時表現得很好，但在與下屬溝通時卻不怎樣。然而，影響你未來發展的其實是你的下屬，而不是上司。你的表現將取決於團隊的運作效率以及成果，所以為你工作的人才是你的貴人。信不信由你，他們的重要性甚至超過了公司總裁。這聽起來淺白易懂，但許多新主管都將大部分時間用來討好上司，花在團隊的心力少之又少。說實話，真正掌握你前途發展的，就是你的團隊。

善用新的權力

許多新手主管會犯的錯，就是錯誤使用權力。這特別容易發生在那種「邊做邊學、自生自滅」的職場訓練環境中。問題在於他們覺得，既然現在握有管理的權柄，不用白不用，甚至大張旗鼓地展現。這其實是新手主管最常犯的一個嚴重錯誤。

應該把權力視為一項有限的資源。用得越少，留給真正需要的時候就越多。

如果一上任就擺出「老闆」的架子發號施令，只會讓人留下壞印象。雖然你可能不會聽到別人當面批評，但私下的反應可能是：「哇，她真被權力沖昏了頭。」或者：「這工作讓他抖起來了。」甚至：「升個職就那麼自戀。」你絕對不想碰上這種情況。

少動用你的權力資源，在緊急時刻反而能讓你更有效地加以運用，因為大家知道你平時很少這麼做。你帶領的團隊其實都清楚你是主管，也明白你的請求帶有職位賦予的權威，所以大部分時間，根本不需要硬性使用權力。

在創作領域裡，有個詞叫「言外之意」，其含義是，有時候沒說出口的內容和說出來的一樣重要。這點也適用於權力運用。用請求的方式下達命令，就是一種管理上的「言外之意」。萬一結果不如預期，你還能再進一步說明或強調權威。可是如果一開始就祭出全部權威，卻發現反應太強烈，那麼傷害已經造成，幾乎是不可能彌補權力的濫用。

簡而言之，不要認為你必須動用職位賦予的權威。這種比較溫和的辦法最大好處或許就是，你不會留下一個日後幾乎不可能抹除的負面形象。

個人的親和力

在新任管理職的前六十天內，你應該安排與屬下的每位員工進行個別談話。不要在第一週就這麼做，要給員工一點時間適應你在這裡的事實。如果你立刻就約，可能令團隊成員感到壓力或不安。等時機成熟了，再邀請他們到你的辦公室、吃頓午餐，或是一起到外面喝咖啡，來一場輕鬆的對話，討論他們心裡在想什麼，但除非必要，儘量少說話。這次談話的目的是為了讓員工有機會和你溝通，而不是讓你來向他們傳達什麼訊息。（你有沒有發現，讓對方多說話，反而能讓你看起來像個很懂交談的人？）

雖然員工的私人問題很重要，但最好還是把話題限制在與工作相關的內容上。有時很難劃清公私界限，因為員工可能比較煩惱的是家庭問題，但你一定要避免陷入給員工個人建議的情況。即使你已當上主管，也不代表你就是解決大家私人問題的專家。要傾聽他們的心聲；往往他們最需要的，就是有人願意傾聽。

千萬不要以為這可以用郵件或電話來代替，絕對不行。這兩種方式都不能達到你想建立的關係。如果你有遠距工作的員工，而且在前六十天內無法面對面交流，可能得先利用視訊與對方聯繫。即便如此，也要明確表示，你會儘快安排線下會晤。

理解員工

和團隊成員談話的目的在於給他們機會和你建立溝通的管道。重要的是，你要展現對他們所關心的事真正感到興趣，了解他們在公司裡的目標和抱負。多問一些問題，讓他們能更深入地表達自己的想法。真心關懷別人是裝不出來的，你這麼做是因你在乎員工的安適。而這樣的關懷對雙方都有好處。如果你能幫助員工實現目標，他們的工作效率就會提高。更重要的是，他們會感覺到自己正在朝著目標前進。

所以，在這些初期的談話中，你的目標是讓團隊成員知道你關心他們，並且願意幫助他們達成目標。請讓他們明白，你會盡可能協助他們解決工作上的問題。建立一種舒適的互動氛圍，讓他們覺得和你討論難處是一件很自然的事。及時討論小問題或小困擾，也許就能避免將來的大麻煩。

剛開始擔任主管，你會發現自己的技術能力其實遠不如人際能力重要。大部分的問題都圍繞在人際關係，而不是技術層面。如果你的工作本身技術性並非特別高，只要人際能力夠強，一些次要的技術不足通常不會被放大。反過來說，即使你這主管是辦公室裡技術最強的，缺乏人際能力仍會讓你遇到很大困難。

部門裡的朋友

對很多新主管來說，其中一個很常見的問題就是，部門裡那些曾經是朋友的同事，現在變成需要對自己負責的下屬，該如何處理這種關係。這是一個沒有標準答案的難題。很多新主管常問的一個問題是：「我還能和以前的同事，也就是現在的下屬做朋友嗎？」

很明顯，你不應因為升遷就放棄這些交情。然而，你也不希望友誼影響到你自己的表現或者你朋友的表現。不要讓友誼影響你的工作方式。真正的朋友會理解你現在的處境。

你必須確保，當上主管後，對那些曾經是朋友的同事和其他同事一視同仁。這不僅意味不能偏袒他們，也不能為了證明你公平而對他們特別嚴厲。

雖然你當然可以和員工保持朋友關係，但在工作環境中，這種朋友關係會有所不同。身為新主管，你要建立一套原則，對團隊裡的所有成員，無論是不是朋友，都要以相的標準看待對方的表現、行為及責任。另外還須注意，有時候你自以為是「朋友關係」，但看在其他人眼裡可能更像「偏袒」。

有時候，你可能會想找部門裡以前的朋友談心，但這樣容易給人「偏心」的印象。而且你絕對不能真的偏心。如果需要有人商量，最好找其他部門或單位的主管。你也可以考慮找前同事兼朋友的人談談，建議他們調到其他部門工作。如果你真的珍惜這段友誼，而且你的新角色可能會讓友誼變質，那麼最好的選擇或許是，不要讓朋友直接對你負責。

調整團隊架構

隨著時間推移，你可能會想優化團隊的組織結構，但除非你對團隊成員和他們的角色非常熟悉，否則不要太快做出改動。重組對所有人來說都很有壓力，所以最好少做，但要做就做好。雖然可以修正組織結構調整時犯的錯，不過最好一開始就避免犯錯。

檢視團隊裡的上下級關係時，特別要注意直接向你匯報的人數，這就是所謂的「管理幅度」（span of control）。近幾十年來，資訊科技讓組織層級更精簡、更扁平化。這種扁平化如果執行得當，可以促進更有效率的溝通和優質決策。然而，組織結構的扁平化也需要找到平衡點，才能真正發揮作用。

經驗不足的主管有時會犯下「管理幅度」過大的錯誤。這其實很容易發生，因為幾乎每個人都希望能直接向你匯報。一來這讓他們能更接近最終的決策者，二來這在組織內部也代表了一種地位。但問題在於，你能有效管理的直接匯報人數有限。

如果管理幅度過大，直接匯報的人太多，你會發現每天早上辦公室門口都排著隊，電子郵件信箱裡也塞滿了訊息。整天時間可能都耗在處理直接匯報人的需求和問題上，還常常忙不過來。結果是，當天的事情還沒解決完，隔天又要接著趕進度，幾乎沒有時間執行長期的思考和規劃。過大的管理幅度幾乎注定失敗。

那麼，什麼樣的管理幅度才適合你呢？這取決於一些變數。例如，直接匯報人所處的地理位置。如果他們和你在同一個辦公地點，管理幅度可以稍微擴大一點，因為面對面溝通會比較順暢。另一個因素是他們的經驗水準。一位能力出眾的資深員工可能不需要你花太多時間，而新員工或是剛被調任新職、承擔新責任的人，至少在一段時間內，會需要你花較多時間關注他們。

有條簡單的經驗法則：直接匯報的人數不應多到無法每週和每人至少開一次會。這裡指的是實際的一對一面談，可以是當面開會，也可以是視訊通話，但不能只是開個團隊會議。考慮到你還有很多其他事情要做，每週最多安排五位直接向你匯報的人比較合適。這樣每天安排一場一對一晤談，剛好符合一週的工作節奏。

要小心，不要隨便錯過這種會面，因為那是你高效管理的關鍵。如果直接向你匯報的人知道每週一定能和你談話，他們會把需要討論的事項留到那時，這比在走廊上碰到時隨便聊上幾句、在機場打電話、或簡訊和郵件來回更有效率。

如果下屬無法按固定時間與你直接溝通，他們就更容易在任何他們覺得需要你關注的事情發生時去找你。這樣會產生兩個負面結果：第一是會有更多突發的聯繫，而這種聯繫並不利於你深思熟慮後才做決策；第二是會有更多問題提到你面前，而這些問題其實不一定需要你親自處理。如果你能夠遵守每週和直接下屬開會的安排，並且訓練他們儘量將問題留到會議上再提，你會驚訝發現，能解決的問題比你想像中的要多，很多原本需要找你處理的事，他們都會自行解決。

調控情緒狀態

你的下屬對你當下的情緒非常敏感，當你情緒起伏較大時尤其如此。在成熟的主管工作習慣中，發脾氣是大忌，而成熟與年齡並無關聯。偶爾顯露你不滿的情緒是有效的，但必須真誠，而不是在耍心機。

每個人偶爾都會受到外在問題的影響，但這些問題可能會讓我們的情緒變壞。許多管理書籍告誡我們，必須將個人的問題留在門外或家裡，不要帶進辦公室裡。這種態度過於天真，因為誰也無法完全屏除個人問題，讓它不致影響工作表現。

不過，你倒可以盡量減少這些問題對工作的影響，這點毫無疑問。第一步是承認有事讓你不開心，並且這可能會影響你與同事的工作互動。如果能做到這一點，你大概可以避免讓別人承受你個人問題的負面影響。如果私人問題讓你心煩，而你正需要處理下屬的一個緊急情況，那麼告訴對方：「今天我的心情不算太好，如果我看起來有點煩躁，希望你能包涵。」這種坦誠態度會讓下屬覺得耳目一新。與其讓團隊成員覺得是自己讓你變得冷淡或是激動，倒不如直接說你分心了要好得多。

千萬不要以為別人察覺不到你的情緒變化。情緒變化如果太劇烈，管理效果便會下降。此外，下屬可以知道你何時會發生這種變化，並且看出苗頭，明白怎麼避免在你情緒低落之際處理問題。他們會等你情緒平復後才來找你。

管理情感

你應努力保持脾氣穩定。但當主管不是要你不受任何事情困擾，讓你總是顯得不喜不悲、沒有強烈情感起伏。這樣反而不好。如果別人覺得你隱藏一切情感，就不會認同你。

始終保持冷靜則是另一回事。有充分的理由讓你保持頭腦清醒。如果你在困難的情況下保持冷靜，就更可能清楚思考，並將棘手問題處理妥當。你可以在不失冷靜的前提下流露情感，如此一來，旁人就不會說你是「管理機器」。

要成為出色主管，你必須關心員工，但這並不代表你要像個傳教士或社會工作者。如果你喜歡他們陪伴並且尊重其感受，你在工作上會比那些任務至上的主管更有效率。

事實上，這正是許多公司自找麻煩的地方，因為它們設想，應將最有效率的員工拔擢為主管。這種員工可能因為任務至上而效率高，但將其升遷到需要監督他人的職位，並不會自動讓他們變得以人為本。

※ 本文摘自 《普通主管才是最強主管》，原篇名為〈第二章　初接主管職務〉，立即前往試讀►►►