宏碁在台深耕50載，施振榮：給下一輪科技盛世的王道領導學
台灣的半導體與高階晶片製造在全球扮演關鍵角色，逾9成高階晶片在台生產，帶動台積電、聯發科等半導體及AI相關股價飆漲，更讓台股於今年4月迎來40,000點歷史新高。面對如此榮景，台灣科技業先驅、今年慶祝邁入50週年的宏碁集團共同創辦人施振榮提醒，台灣不能只看到AI帶來的短期成果。
「台灣現在是贏家了，但只贏在AI相關的高科技。」他認為，若過度聚焦單一產業，可能忽略長期發展所需的整體價值與永續競爭力。
這樣的思維，正是施振榮多年來倡議「王道」思想的核心。1976年，他以資本額新台幣100萬元創立宏碁，如今躍升市值新台幣千億元以上的科技公司，泛宏碁集團旗下擁有超過40家上市櫃公司。他將自身的創業與管理經驗，濃縮成一套兼顧顯性與隱性價值的王道經營哲學，為21世紀領導人提供有別於傳統資本主義的思考框架。
時至今日，生成式AI大幅提升效率與能力邊界，如何避免陷入短期思維，讓科技進步最終轉化為社會整體福祉，正是王道思想希望回應的時代命題。
由智榮基金會、遠見．天下文化事業群、《哈佛商業評論》全球繁體中文版即將於9月19日共同舉辦的「王道經營與AI國際論壇」，共同思考如何以王道精神引領科技發展，創造長遠價值。
除了施振榮親自與會，這場論壇還將邀請以「動態競爭」聞名全球管理學界、美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲，以及英國倫敦帝國大學商學院教授、預計於2027年接任美國管理學會（AOM）主席的克里斯多福．圖奇（Christopher L. Tucci）共同與會發表專題演講。
在論壇前夕，施振榮接受本刊獨家專訪，暢談他推動50年的王道文化，要如何在今日的經營環境下，發揮最大功效。
「王道」強調兼顧利他、共好與永續，與追求極致擴張的「霸道」形成對比。王道領導哲學，一共有三大核心及六面向價值。三大核心是「創造價值、利益平衡、永續發展」，六面向價值則包括「有形、直接、現在」的顯性價值，以及「無形、間接、未來」的隱性價值。
具體來說，利潤、營收及股價等績效指標，是最易讓人有感的「顯性價值」；但像品牌、人才培育等無形資產，會是影響力巨大的隱性價值。
王道精神相當強調隱形價值。為什麼？施振榮點出根本問題：台灣市場小、資源不足，加上特殊的地緣政治環境，注定不能走「贏者通吃」的路。他強調，台灣能走到今天，靠的不是壟斷，是在全球供應鏈裡找到無法取代的角色，做全世界的朋友。
重績效、忽視隱性價值，等於只贏一半
創造價值是王道的出發點。組織存在的目的，不只是分配資源，更要持續為客戶、員工、股東、合作伙伴、社會及未來世代創造新價值。其次是利益平衡，企業必須在股東、員工、供應商、客戶、社會與自然環境之間，維持一種可持續的相對平衡。至於永續發展，則是創造價值與利益平衡長期累積後的必然結果，也是領導人必須追求的目標。
在三大核心之下，領導人應該要追求六面向價值的最大化。多數企業只重視關鍵績效指標（KPI）、利潤及股價數字；施振榮提醒，若忽視人才培育、信任及創新能力等隱形價值，財報數字再漂亮，長期總價值依然可能下滑，讓企業的路愈走愈窄。
王道與西方企業文化的最大差異，在於要求領導人從內心出發，主動關照所有利害關係人。西方是由外而內，透過監管法規、ESG標準等外部機制來進行規範；「王道靠的是領導人的核心信念與企業文化，強調自律與誠信。」施振榮特別強調，「兩種路徑要互補。」
大學熱衷玩社團，養成「利他」領導思維
今年82歲的施振榮，出生於彰化鹿港，那個年代，多數人第一志願是讀醫學院，理工科成績優異的他，卻沒有走這條路，而選擇了國立交通大學電子工程學系，「我從小就堅持要跟別人不一樣。」
大學時期，他創立攝影社、橋牌社，還擔任桌球隊、排球隊的隊長，從那時起養成了領導思維，「我感覺領導就是服務，想要對自己有利，必須先想到別人的利益，利他就是最好的利己。」這正是後來施振榮提出王道精神的基礎。
大學畢業後，施振榮進入半導體封裝業的環宇電子，剛好趕上大型積體電路（LSI）成長的浪潮，開發出台灣首部電子計算器，之後與7位伙伴集資新台幣100萬元，成立宏碁。
4千萬IC遭竊，堅信人性不疑員工
王道精神，始於施振榮創業之初的堅持。宏碁實行多項創舉：生產線不強制打卡、全員入股、推動內部創業，並且顛覆華人「家族企業」的習慣；打造「企業家族」，至今衍生孕育出明基、佳世達、緯創、緯穎及友達等超過40家上市櫃公司。
當時每個決定，在外界看來都是主動放棄手中的權力，「大家都警告我，你會吃虧。」但他深信，集權才是問題所在，「我們的文化是皇帝文化、中央集權，所有的機制都假設人性本惡，所以要管、要控制、要懲罰。我全部反著做。」
然而，這個信念在公司成立不到10年之際，就遭遇嚴峻考驗。
1984年，全球積體電路（IC）缺貨，宏碁新竹廠房遭竊，損失價值逾4,000萬元的IC零件。當時外界繪聲繪影，都說是內賊所為。但施振榮公開宣示，宏碁強調人性本善的企業文化，絕對相信員工。
最終破案，犯嫌果真是外部竊盜集團，也找回85％的失竊IC，「破案那天，很多員工都哭了。」施振榮至今記憶猶深。
為領導人指路：從微笑曲線到Stan AI
王道思想中，「創造價值」放在首位。不過，創造方法有千百種，當價值隨時代改變，該怎麼辦？
1980年代，宏碁是台灣資訊產業的明日之星，每年平均營收翻倍成長。然而，高成長、大舉擴張，讓公司面臨投資過多、組織膨脹和跨國管理問題。1991年宏碁首度虧損，且高達6億元，不得不遷廠、裁員。
「環境不斷變化，公司會面對各種挑戰，領導人的責任就是重新找到能夠創造價值的方向。」於是，施振榮提出著名的「微笑曲線」，進行第一次宏碁再造。
其實，宏碁面臨的挑戰也是台灣產業的縮影。過往台灣競爭力來自降低成本，但施振榮呼籲，企業主不要害怕增加成本，應該努力提高薪水、改善工作環境；成本理當上升，才能培養創造價值的基礎能力。
進入數位經濟時代，他再提出「新微笑曲線」，推動產業跨領域整合，落實體驗經濟和共享資源，這是台灣產業提升附加價值的關鍵。舉例來說，台灣醫療能量很強，但市場太小，就可以跟資訊與通信科技（ICT）產業結合，做智慧物聯網（AIoT）應用發展；先在台灣這個風險較低的小型市場執行，成功以後再複製到全球市場，就有機會創造100倍的價值。
面對AI來勢洶洶，施振榮則態度樂觀，年過八旬的他，身體力行擁抱AI，打造以王道思想為核心的AI分身「Stan AI」，最新著作《領導人的覺醒時刻》近9成內容由AI協作完成。
不過，在積極運用AI的同時，施振榮始終強調「人類智慧」的重要性。他認為，AI更準確的翻譯應為「人工智能」，而非「人工智慧」。「現在的生成式AI，知識量可能已經超過幾百個博士，但在智慧層面，仍然只是幼兒階段。」他指出，AI擅長快速整合資訊、提升效率，卻無法判斷怎樣的選擇最有利於企業10年後的發展，也無法衡量組織文化、社會責任或長期價值等深層課題。「這些都需要人的智慧來判斷。」也因此，他希望透過Stan AI，將王道思想中的價值觀與決策邏輯融入其中，成為領導人的AI決策導師。
身處地緣政治動盪與科技快速變遷的時代，企業領導人面臨前所未有的挑戰。施振榮觀察，無論是資本市場壓力、媒體聚焦，或外部環境變化，都在不斷強化短期可見的「顯性價值」。然而，領導人的關鍵能力，即是能否在高壓下依然看見長期且不易量化的「隱性價值」，而這也正是王道精神可長可久的重要基石。
縱使早已卸下宏碁的經營重任，曾二度病危、心臟裝有14支支架，但施振榮仍持續透過智榮基金會推動各項倡議。他展現一貫的樂觀與熱情，笑說：「如果早上起來無事可做，那就太無趣了。」在他看來，困難從來不是阻礙，而是推動成長的動力，「克服挑戰，人生才有意義。」
正是這種始終向前、持續學習的信念，讓他在AI時代來臨之際，依然站在第一線探索新可能，也持續思考如何將自己數十年累積的王道管理智慧，傳承給下一代的領導人。
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