商戰不是只有你死我活！厲害的經營者，都懂得用「競合策略」看懂局勢
「商場如戰場」這句話的背後，意味商業世界無可避免的鬥爭。但如今的商戰，不是只存有你死我活的二分法。你也可以選擇某方面競爭、某方面合作，從競爭中找到合作模式，反而能一起贏得更多顧客。如何從複雜的商戰局勢中，分析競爭或合作的契機，藉由以下 3 步驟，先從「什麼是局」開始理解，釐清企業的競合策略。
1. 什麼是局？
要解釋商場上各方互動方式，可用賽局理論（game theory）解釋。賽局理論關注的是，在一場遊戲中，如何預測個體行為，以便發展最有利的策略。這當中，企業如果了解自己有多少優勢（談判籌碼），才能替自己制定最有利的商業戰術。
- 規則 1：學生一人有一張紅牌，彩池中共有 2600 元獎金。
經理人月刊第 163 期
- 規則 2：只要師生當中有人能同時擁有一張黑牌+一張紅牌，就能得到 100元。
經理人月刊第 165 期
- 規則 3：教授與學生可用各種方式交易，但學生不得聯合，只能一對一談判。
經理人月刊第 165 期
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看起來教授有較高的談判優勢，在這個賽局占上風，但真的是如此嗎？
場景 A
哈佛大學商學院教授亞當．布蘭登伯格（Adam Brandenburger）手上有 26 張黑牌，可跟 26 位學生交換紙牌，模擬賽局的運作。
Q：教授先用 30 元向一名學生交換紅牌，學生是否應該答應？
如果學生答應，教授能賺到 70 元（給學生 30 元，從彩池拿走 100 元），學生賺入 30 元。
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然而，如果學生不答應，教授手中的 26 張黑牌，無法發揮作用，沒人能賺到錢。
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場景 B
耶魯大學管理學院教授貝利．奈勒波夫（Barry Nalebuff）也玩這個遊戲，但他手中只有 23 張黑牌，學生同樣是 26 人拿 26 張紅牌，其餘規則不變。
Q：教授用 30 元向學生買紅牌，學生是否有議價空間？
仔細評估，教授只有 23 牌，勢必有 3 名學生會分不到黑牌。因此，如果有學生想出價，教授大可拒絕，交易失敗後，學生手中只會有「紅牌與 0 元」。
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每次進入一個賽局，你不能只看自己有什麼、想得到什麼，還要盤點對方有什麼、規則是什麼、局勢對誰「有利」。
2. 我該跟誰競爭？跟誰合作？
俗話說，知己知彼，百戰不殆。進入一個產業之後，也得先理解「要與誰互動」。《競合策略》指出，賽局中有顧客、供應商、競爭者、互補者等角色，彼此之間的複雜關係，會組成一張「價值網」（value net），懂得這些角色的關係，才能找到競爭優勢，或建立合作機會。以下以大學的生態為例。
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顧客（學生、家長、捐款者）
購買產品或服務的人，可能是終端消費者，或是供應鏈的採購者。
學生、家長花錢（學費）買專業服務（知識），接受教授指導；政府、捐款者提供獎學金、研究經費，也是大學的另一種顧客。
競爭者（其他大學、補習班、私立學校）
與自身企業提供類似的產品或服務，且目標顧客也雷同的其他企業。
各校之間會互相搶學生、也會搶員工（教授），其他的教育機構的服務目的同樣是傳遞知識給學生，因此也是另一種競爭者。
供應商（教職員、行政主管、出版社）
向零售商提供原物料、零件，藉以製成某種產品或服務，如製造商、經銷商與中介商。
教職員、行政主管提供知識、資源，可看作大學的供應商；出版社提供書籍、教材，也是供應商之一。
互補者（教育機構、旅館業者、餐廳）
如果顧客喜歡同時擁有你的產品及另位參與者，那麼另位參與者就與你互補。
大學與其他階層教育機構，例如國、高中是互補關係；如果大學附近有實惠的住宿、餐廳，吸引學生就讀，他們也是大學的互補者。
參與者（大學）
兩種視角，找到競爭者與互補者
顧客買了某類型的產品，就不會想要我的產品，這項產品的企業主就是競爭者；顧客買了某類型的產品，反而更需要我的產品，這項產品的企業者就會是互補者。
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供應商提供資源給另一位企業主後，就不想提供商品給我，這個企業主就是我的競爭者；供應商喜歡同時提供資源給我與另位企業主，這個企業主則是我的互補者。
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顧客與供應商在價值網中，互相對稱，重視顧客聲音的同時，也要重視供應商意見。
3. 如何發現競爭或合作機會？
時下的企業，不能只專注特定市場，像是包裝飲料業者，除了面對各品牌競爭，還得思考如何因應手搖飲料崛起。實際的「競合模式」，不一定是單純的競爭或合作，其實是更深入、多面向的狀態，至少可分成以下 3 種情況：
1. 前競後合型
同產業的兩間企業，不一定只是競爭關係，也有合作機會。例如，福斯（Volkswagen）與保時捷（Porsche）同是汽車品牌，但保時捷的許多零件，都是源自福斯技術，兩家企業在研發上合作，能節省成本支出、加強技術表現。
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2. 三角競合型
一間企業不可能只有一個夥伴或一個競爭者，假設你是賣場的供應商，與賣場是合作關係，但賣場隨時可能會找到其他的供應商（也就是你的潛在競爭者），因此，在一段合作中，也要時刻思考自身價值、對方期望值等，提升能力。
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3. 力爭下游型
以前，在一個產業的供應鏈裡，每個角色的定義相當明確，但現今的競合模式已改變。例如，成衣產業中，競爭者不一定是同產業的對手，整條供應鏈中，上游廠商看似合作的關係，也可能因上游廠商自己接下游訂單，變成競爭對手。
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