員工平均不到33歲的緯穎，如何股價破6千、市值破兆？緯穎怎麼培養員工解題的狠勁？
（圖／商周集團執行長 郭奕伶）
多年採訪經驗，讓我深信一件事：「看一家公司，不要看領導人說了什麼，要看裡頭的成員怎麼說、怎麼做。」
這一天，我親自驗證了這句話。
緯穎董事長洪麗寗（Emily）打電話邀我，擔任年度「WWIT領袖講堂」的講者。這是緯穎第一個成立的員工資源團體，由她發起、親力親為支持。
一年一度，只邀一個人。
「為什麼是我？」緯穎明明可以邀規模更大、跟產業更直接相關、更德高望重的人。「你特別，不一樣，有創意，」電話那頭，她這樣說，還說出幾個對我的具體觀察。
我們其實只見過兩次，一次線上，一次台上訪談。但我得大言不慚地說一句：她看人，有一套。
連怎麼挑講者，這家公司都不選安全牌。
如果你不熟悉緯穎，先看一組數字：
它2012年才成立，今年營收預估破兆，稅後淨利破600億元；近期股價超過6千元，市值約1．2兆元。
這是一家才14歲的公司，比動輒三、五十歲的電子老大哥們年輕許多，但獲利卻已經超越了四位老大哥，僅次於鴻海、廣達。
這家公司，到底如何用更少的人，完成更難的事？
論壇前一個月，我收到他們定的主題：「那些沒登上頭版的決定」。
這個切角讓我驚艷。
他們不想再聽一遍成功故事，也不要那些在聚光燈下已經修飾完整的道理。他們要聽的，是一個人做決定時，沒有被看見的猶豫、代價，他們想聽我的內心戲！
連活動形式，也不照慣例。
他們不要我一個人從頭講到尾，只給我30分鐘短講，之後安排三位不同面向的主管，輪番上台訪問我；訪問結束，還要我當場給每一位訪問者回饋、覆盤盲點。信上特別註明：「狠一點，沒關係！」
三位主管準備的問題，沒有一題是「成功的祕訣是什麼」這種安全牌：一個人的核心能力，哪些是天賦，哪些能練習？為什麼「野心」放在男性身上是企圖心，放在女性身上卻容易變成負面形容？跳脫舒適圈，什麼時候是成長，什麼時候只是消耗？面對AI，一家媒體還能留下什麼價值………
這些問題，有些從工作出發，有些直接挑戰我的看法。更多提問，來自現場的緯穎員工，他們平均年齡不到33歲，問得活潑、直接，也帶著新世代對工作與人生最誠實的困惑。
這個設計，讓我更理解緯穎。
很多公司談人才培育，想到的是砸了多少預算、開了多少堂課，用時數當KPI。
緯穎給員工的，不是一堂課，而是一個舞台：讓他們自己準備問題、站上台、追問，甚至當面挑戰講者的答案。
當一家公司願意把這樣的舞台交出去，它其實是在告訴所有人，什麼樣的問題值得被公開討論。
員工會因此知道：哪些困惑可以說出口；哪些權威可以被追問；哪些公司既有答案可以被重新檢查。
連活動的時間，他們都不用標準排法。
這場活動橫跨午休與上班時間，不能全占午休，彷彿學習只是員工自己的事；但也不能全放上班時間，讓大家因為董事長在場，就覺得非到不可。看起來是排班的小事，處理的，其實是員工從不會說出口的顧慮。
活動最後，連送禮物，他們也不肯交出一份制式的謝卡。
緯穎同仁精選我在《商業周刊》寫過的52句話，做成一副卡牌；牌面上，還印著我家五隻狗、三隻貓的插畫版本。
為了確認我喜歡什麼、資訊有沒有錯，他們甚至偷偷打電話問過我的同事。
我收到時忍不住驚嘆：「這真的是用錢買不到的禮物！」
從選講者的方式、訪綱的設計、排時間的算計，到最後這副卡牌，看似互不相干的四件小事，背後其實是同一種組織人格：不接受「大家都這樣做」，先把對方真正的需要想清楚。
二〇一二年，當多數電子老大哥還在消費電子市場、爭搶品牌客戶訂單時，Emily帶著緯穎離開熟悉的戰場，從緯創獨立出來；他們直接走進資料中心，與全球大型雲端服務商共同設計硬體。
那是一條客戶更少、要求更深、出錯代價也更高的路。
它換了一個問題去解：如果雲端巨頭不需要一台標準伺服器，而需要一個能從源頭一起解題的夥伴，台灣代工廠可以扮演什麼角色？
十四年後，答案寫在那張兆元市值的成績單上。
這個活動讓我看到，Emily要的，從來不只是替員工找一位講者，也不只是辦一場熱鬧的內部活動。她要的，是讓公司裡的人，有機會聽見一種不一樣的生命選擇，也練習把自己心裡的問題，親口問出來。
這也是她成立WWIT的理由。它不只連結女性員工，也讓不同的生命選擇被看見，讓困惑可以說出口，讓一個人知道自己並非獨自面對。
這個念頭，從她還在緯創時就開始醞釀，一顆種子埋了近20年，如今才在對的土壤裡，長成大樹，長出自己的形狀。
十四年前，Emily破釜沉舟，帶著一百多人從緯創獨立；如今緯穎員工上萬人，人均獲利是電子五哥的10到20倍以上。
AI給了這家公司一手好牌。但讓它站得住、站得穩的，不是這手好牌，而是它十四年來，一直不肯把「大家都這樣做」當成答案的那個習慣。
那個習慣，是大樹的根，讓它可以突破環境的極限，往上竄升。
延伸閱讀：