如何進行批判性思考？三招訓練你的日常思維力！
海倫・李·布伊格（Helen Lee Bouygues），她是商業轉型領域最頂尖的女性之一，曾是《富比士》的專欄作家、麥肯錫的合夥人。過去二十多年來，她協助改造超過25家企業，也曾出任十多家公司的臨時執行長。為了推廣批判性思考這項關鍵能力，她成立了一個非營利組織，叫做「重啟基金會」（Reboot Foundation）。
幾年前，布伊格遇到一位執行長，這位執行長信心滿滿地說：「我們公司是市場領導者，客戶不可能跳槽，因為轉換成本實在太高了。」結果才沒過幾個星期，P&G就宣布不再跟他們續約。這位執行長當場傻眼——但布伊格說，他其實早就該看到這些警訊。
從她的經驗來看，企業出問題的原因千百種，但追根究底，往往都指向同一個核心：缺乏批判性思考。
仔細想想，我們身邊（包括我們自己）經常會有有這樣的人：明明數據都擺在眼前，卻還是堅持自己的想法，若深究為什麼會這樣決定，答案往往是「我覺得」「照理說」「應該是」。 更糟糕的是，有些主管請你提意見，實際上只想尋求認同。若你真的提出不同看法，他還會想盡辦法說服你，甚至直接跳過、無視。
為什麼會這樣？因為很多時候，事情一出現就是「十萬火急」，大家都在忙著救火、趕著做決定，根本沒時間問一句：「等等，我們這樣想，真的對嗎？」時間久了，這種「來不及思考」就變成了習慣。這其實就是一種「缺乏後設認知」的狀態——連自己是怎麼做判斷、怎麼下結論、用什麼邏輯去思考，都沒有意識到，卻還一直以為自己想得很清楚、方向正確。
布伊格就建議我們，進場進行三種練習，就能鍛鍊自己隨時隨地運用批判性思考。
第一個練習：質疑各種假設，就是懷疑那些「想當然」的事。
布伊格有次在幫一家連鎖服飾品牌做診斷，她沒有坐在辦公室看報表，而是跑去門市當顧客。結果發現這家公司完全搞錯客群！他們一直以為來買衣服的都是有錢人，所以價格定得很高，反而根本賣不動。她估算，光是調整價格策略，一年可能就多賺幾百萬美元。
最大的金礦，往往就藏在那些看起來理所當然的假設裡。有時候，問題不一定出在策略，而是最基本的前提就錯了。
當然，這不是讓我們什麼都要質疑。你總不能每天想著「天空真的是藍色的嗎？」重點是找對時機。什麼時候最該質疑？就是當你面對高風險決策的時候，問問看自己：「我憑什麼這樣認為？這個判斷是基於實際觀察，還是我的想像？」當你敢去挑戰那些看似理所當然的信念，就會開始挖掘背後的依據和邏輯，而不只是接受眼前的說法。
你可以去思考其他的選項，多想想：「如果…會怎樣？如果不是這樣呢？」這類假設性問題，給自己一些其他的可能性，就如同GPS可以規畫出好幾條路線，我們可以跳脫單一角度，考慮不同的情境和結果。 所以，平常就訓練自己質疑各種假設，可以在緊急時刻幫助我們更快發現風險、看見機會。
第二個練習，用理性邏輯來推理。
這個特別重要，因為我們常常會「想太快」，所以要透過這個習慣，確保推論過程的邏輯性。
布伊格曾經協助一家大型內衣品牌的事業部轉型，這個部門連年虧損，但沒人知道癥結在哪。她一調查才發現，這家公司犯了一個典型的邏輯錯誤——他們以為女性對內衣的喜好應該都差不多。所以全歐洲的店面都賣一樣的款式。但實際去了解後才發現，英國女性和義大利女性的偏好根本是兩個世界。重新調整之後，業績馬上就有所起色。
我們常犯的毛病是——太快從A跳到Z，中間的步驟都跳過了。這就是「過度推論」（over-generalization）的問題，根據有限或不足的資訊，就做出重大決策。
下結論之前，先當個「邏輯偵探」，別一看到現象就腦補答案，而是把整條邏輯鏈搞清楚。想想看：「證據夠不夠充分？這些證據之間一致嗎？會不會互相打架？有沒有共同指向一個完善的結論？」
還有一個我們很容易踩到的邏輯謬誤，很多人看到兩件事前後發生，就以為一定有因果關係。這就是「事後推論」（post hocfallacy）的思維陷阱。比方說，第一季業績突然變好，主管就說：「一定是上個月開的激勵大會有效！」聽起來很合理對吧？但搞不好只是競爭對手剛好出錯而已。
當你越能清楚辨識「哪裡只是巧合，哪裡才是因果」，從 A 推到 B 的過程中，有沒有跳過哪個關鍵的步驟？這樣一來，你做出的每一個決定，就更有根據、也更不容易誤判。
第三個練習，讓思考多元化。
這個習慣的核心是：承認自己看事情可能不夠全面，願意去聽聽別人的觀點。
布伊格在麥肯錫的時候，經常是會議室裡唯一的女性、亞裔。雖然背景不同讓她能看到別人忽略的盲點，但她也發現，即使她已經是個「異類」，也很難完全跳脫「團體迷思」（groupthink）。 因為我們每個人都有一種傾向——喜歡跟想法相近、價值觀類似的人待在一起。但問題是，待在同溫層太久，思考就會越來越單一、越來越極端，失去反思和對照的空間，視野也會變得越來越窄。如果你身邊的人都跟你想得一模一樣，那你要怎麼發現自己的盲點？
所以關鍵是主動跨界交流，刻意去徵求不同的觀點。比方，若你在會計部門，那有空就多跟行銷部門的人聊一聊；如果你平常多跟資深的同事共事，那不妨也找一些資淺的同事，聽聽他們的新鮮觀點，說不定反而能點醒你。
如果你是主管，這個練習更重要，有機會要創造一個「安全發聲」的環境，也就是建立心理安全感。比如徵求意見前，先不要急著表達自己的看法，因為長官一開口，下面的人就會開始「讀空氣」、「順著你的話說」。你可以試試看，先讓大家各自思考，甚至私下將意見傳訊息給你，這樣比較能確保每個人都敢說真話。
現在總結三個批判性思考的日常練習：
第一、質疑各種假設：別把「理所當然」蒙蔽了真正的可能性。
第二、用理性邏輯來推理：別急著下結論前，先理清整條邏輯，有沒有哪一步漏了。
第三、讓思考多元化：跨出同溫層，聽進不同聲音，讓判斷更全面。
這三招聽起來簡單，但真正能做到的人不多。特別是工作一忙，大多數人很自然就會回到「憑感覺」模式，把理性推論拋到腦後。 所以，我們需要刻意練習，慢慢地，才會內化成我們的思考模式。一旦你開始有意識地培養這個習慣，就會發現，你看事情更清楚了，盲點變少，選項變多，做決策也更有把握。
這個時代，資訊唾手可得，但同時也充滿了似是而非的觀點。尤其科技越進步、AI越聰明、資訊越龐雜，我們反而越會放棄思考。 如果我們沒有足夠的判斷力，就很容易被那些「看起來有道理」，其實錯得離譜的資訊牽著走。
最危險的不是無知，而是對錯誤深信不疑；最有價值的影響力，是敢質疑、挑戰那些「理所當然」的想法。
- 本文改寫自《哈佛商業評論》全球繁體中文版文章〈三個簡單習慣，改善批判性思考〉
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