光寶科技〉不做「快速追隨者」，全球布局最佳生產力
展望2026年，關稅壁壘與地緣政治風險仍是全球供應鏈需關注的課題。當多數企業還在為「中國＋1」焦慮時，成立剛滿50年、全台首家上市電子大廠光寶科技，早已跳脫單純的產能移轉，進化出縝密的全球布局邏輯。2020年接任總經理的邱森彬，在光寶任職已近40年，曾肩負開拓美國市場重任，成功爭取四大美系客戶。從貿易戰、科技戰到關稅戰，2026年這位光寶老將如何帶領公司布局突圍？以下是他接受本刊專訪的精華摘要。
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從美國總統川普的第一任期至今，全球供應鏈已有好幾波改變，為企業經營帶來巨大衝擊，但也成為調整全球布局策略的契機。
由於美國政府對中國製造的產品設下壁壘，尤其涉及高科技、資安的產品不得在中國生產。企業必須在中國境外尋找替代基地，找到在成本、效率、稅務等方面能和中國相同，甚至更好的地點，取代過往中國的生產基地角色。
至於川普2.0所掀起的關稅戰，重點在落實美國「在地製造」，希望高價值供應鏈回流本土。為了避開關稅並貼近市場，美國本土的供應鏈布局勢在必行。
橫跨多國的敏捷布局
光寶也依循局勢發展，開始進行全球布局的大挪移，目標是打造一個全球最佳生產組合。
一開始我們先在越南設廠，後來把部分高階產品生產基地移回高雄，近期則把部份產能移往美國，但仍持續將中國視為重要生產基地。
原因在於，中國擁有長期累積的成本效益、生產效率優勢，未來在此生產的產品，主要供應中國內需或美國以外市場。
至於越南，勞動力成本、土地與資源取得等成本條件最接近中國，成為中國替代方案，主要生產對成本敏感，但較無資安顧慮的產品。
台灣儘管成本高於越南，但資安環境相對安全，負責承接具資安疑慮、科技成分較高或附加價值較高的資通訊、伺服器等產品。
美國則具備貼近市場、可避開高額關稅的優勢，但製造成本也最高，僅適合極高附加價值的產品。
能夠因應局勢如此敏捷布局，得力於光寶過去十多年的轉型成果。光寶於2014年啟動「One Lite-On」集團整合架構，將旗下多家子公司整合成統一營運平台，提升整體運作效率。
轉型之前，光寶一度陷入「量大才能賺錢」的迷思，僅追求單一產品的最大規模。但受市場飽和、利潤遭擠壓影響，毛利與營業利益率皆難以提升。
轉型後，光寶推動「精實聚焦」策略，處分非重點事業，將資源集中在具有核心競爭力的產品，目標也從「做大」進化為「做強」，追求技術提升與合理利潤。
深入客戶需求，主動創造價值
2020年我接任總經理以後，帶領光寶進行更深層的思維轉變，尤其強調「主動定義價值」。
過去我們多是等待客戶提供規格、代工生產；其實要能和客戶共同開發、參與規格定義，提供系統級的產品才能凸顯競爭力。
既然要做系統級產品，光寶的組織架構和文化也要跟著調整。保留具有核心競爭力的事業部門，其餘則出售、轉讓，同時也將核心技術重新歸類，打破部門壁壘。
舉例來說，過去光寶做鍵盤、電源、機殼的單位各自獨立，面對的卻是同一群客戶，資源分散且難以協作。現在則整合同一市場的產品，並進行組織調整。像是在電源管理系統，就針對不同應用場景與需求，分成兩個團隊：一個專注於資訊產品；另一個專注雲端運算。這種市場導向的分工，讓光寶能更貼近客戶需求並提升整體競爭力。
這波轉型對光寶在面臨2026年，甚至未來5到10年的發展具有重大的意義；因為在未來多變的環境下，企業必須提供的是「長期價值」。
相較於過去光寶習慣等市場成型時再切入的「快速追隨者」（fast follower），我們現在必須掌握長期發展趨勢，提早進行資源布局。
怎麼看見未來5到10年趨勢？我的方法是貼近客戶，參與他們下一代產品規格設定。
針對更長遠的未知領域，則可透過與創投機構交流，了解資金流向與新創關注的題目，並組織專家團隊進行先期研究。
過去5年，光寶在一系列轉型變革下，已達成毛利率20％、營業利益率10％的目標。展望未來，在核心事業帶動下，期望未來5年內營收翻倍成長。（採訪整理／陳育晟）
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