從食安低谷到營收翻倍，陳正輝如何花10年讓王品重返榮耀？
2015年8月，當時創辦22年的王品集團迎來新任董事長陳正輝。曾經是媒體寵兒的前一任董事長戴勝益卸任，由王品六位創辦人之一、員工編號二號、從2003年外派大陸擴展事業的陳正輝回台接任。
在那之前，王品一度是餐飲業的當紅炸子雞。但2014年爆發使用劣質油的食安風暴，加上公關處理失當，一度失去了消費者信心，營收斷崖式下滑、股價震盪、形象急墜。2014年王品總營收160幾億，每股盈餘才0.4元多。
但整整10年後，2024年王品總營收220多億，財務體質更是大大改善，每股盈餘成長了30多倍，超過15元。10年前王品集團在台灣有14個品牌，現在已有21個品牌，堪稱重返榮耀。
就在接班滿10週年之際，陳正輝接受《哈佛商業評論》Podcast《請聽，哈佛管理學！》人物面對面專訪，他說「這10年感覺像扛了20年」「這段時間真的非常漫長、也很辛苦，但慶幸的是，王品走到了另一個階段，」他說。
陳正輝是怎麼讓王品從低谷再爬上高峰？
圖／左起為陳正輝、楊瑪利；遠見創意製作攝。
谷底接棒，面對雙重壓力
陳正輝坦言，2015年接任董事長完全不在計劃中，當時的王品堪稱內外交迫。外有消費者信心崩壞、業績下滑，內有員工士氣低迷，人員流動。剛接班的前兩年，很難看到轉機，他真的有公司會不會倒閉的危機感。當時他常常跟時任執行長說：「王品會不會就倒在我們兩個手上？」為此他經常失眠，「那時候睡得好才奇怪。」
先止血：從內控下手，重建食安信任
回顧過去10年來，陳正輝創意與革新可說一波又一波，終於帶動王品走出低谷。
首先，前兩年，陳正輝把所有心力放在「救經濟」，希望業績止跌回升。方法是關店止血。那兩年，王品關掉近50家營運不佳的店面，相當於當時六分之一的門店瞬間消失，其中多半是尚未回收成本的新店與新品牌。
「關新店是折損最大，因為你根本還沒回收，就必須砍掉，」陳正輝說，不僅對財務是重擊，對組織更是打擊，因為開新店的通常是菁英團隊，隨著品牌收掉，人才也一併流失，「新店斃了，人才也斃了」。
止血的同時，還必須重建消費者信任。因應消費者在意的食安問題，陳正輝推動「二階溯源計畫」，要求所有食材都能往上追溯兩層，明確標示產地與供應商，並導入電子化流程，將食安風險數位化、可驗證、可追查，大幅提升安全性，避免再發生劣質油事件。
重建制度從「獅王制」到「組織創業」
然而，企業不能只悶著頭療傷，陳正輝堅信：「發展才是硬道理。」在最艱難的時刻，王品仍舊持續推出新品牌。然而頭兩年，幾乎每一個新品牌都陣亡。經營團隊體會出，關鍵出在「制度」。
過去王品引以為傲的是「獅王創業」，曾催生出許多知名品牌。獅王是指表現亮眼的店長或資深同仁，有能力開創新品牌，公司就全力支持。但「獅王」幾乎必須十項全能，從市場調研、產品設計到營運推進，都一條龍主導。但隨著公司營運走下坡，人員流動率高，獅王愈來愈難尋。
於是，陳正輝推動改革，將獅王創業改為「組織創業」。先由市場部主導前端調研、尋找商機缺口，並設計市場上需要的產品與價位，到產品研發階段，營運單位才加入，負責產品開發與落地。組織創業的核心精神很簡單，讓專業人做專業事，不再押注在少數「英雄」身上。
把董事長辦公室搬到市場部旁，了解市場第一優先
然而，制度轉身並不容易。一開始行銷與營運單位都不強，初期推新品牌屢屢受挫。陳正輝做了一個關鍵決定。他把自己的辦公室從財務部旁邊，搬到市場部旁邊。
圖／陳正輝；王品集團提供。
陳正輝觀察，很多企業界董事長朋友們都把辦公室放在財務部旁，以便隨時查看營運報表，前任戴勝益董事長也不例外，但陳正輝希望貼近市場，了解第一線，辦公室就近在市場部旁邊，能隨時跟他們互動，最即時了解市場、商機。
由於前兩年組織創業都不成功，同仁愈來愈沒有信心，陳正輝認為要讓同事｢看見才會相信」，因此他帶頭開創接班後第一個成功的新品牌：｢和牛涮」。
陳正輝有一次巡店，來到忠孝東路黃金地段，同一個樓梯上去有兩家王品的品牌店，一家業績很好，一家「聚」火鍋卻不理想。他判斷商圈是對的，問題可能出在產品。後來他僅投入300萬小額改裝，把「聚」轉型為同樣火鍋形式的新品牌「和牛涮」：主打和牛吃到飽，憑藉王品在牛肉採購的優勢，讓顧客用七百多元就能享用外面動輒上千元的和牛。結果一炮而紅，成為全台第一家和牛吃到飽火鍋品牌。
「還好沒失敗。」陳正輝笑著回憶。這不僅救活了一家店，更重建了王品同仁的信心，證明「組織創業」走得通。隨後，團隊快速複製，又建立新品牌「肉次方」，食材跟火鍋店很雷同，只是把火鍋的鍋子換成燒肉烤爐，搭配自助台，供應鏈、人才培訓幾乎如法炮製。
每半年檢驗品牌效益，決定存活
曾經超過10年在大陸拚搏，剛回台灣時，外界總形容陳正輝具備台灣少見的「狼性」。陳正輝笑說，這或許是一種誤解：「在大陸，你慢一步就會被淘汰；回到台灣，這樣的速度顯得激進。但在王品的低谷，唯有快，才能救公司。」
這份「狼性」同樣展現在改革力度上。過去，王品旗下品牌眾多，往往要等到營收大幅下滑才處理。他上任後立下鐵律：每半年檢核一次，每個品牌都要符合兩項硬指標：其一，獲利率必須超過10%；其二，門店連續六個月負成長、無法轉盈，就要被拉出來檢討，甚至關閉或轉型。
除外，陳正輝還更進一步布局「品牌群策略」。過去，王品為避免內部競爭，堅持「一個品類只開一個品牌」。但在他看來，這是自我設限，因為你不開，同業也會開。於是他改採群思維：同一品類可以同時布局平價、中價與高價品牌，彼此共享供應鏈、培訓與營運系統，既能分進合擊，也能形成規模綜效。例如不管是平價火鍋或高價火鍋一定都會用到高麗菜，若整合採購，效益不是更高?
推動會員經濟，跨品牌複購的隱形武器
真正決定長期競爭力的，還有顧客是否願意回流？陳正輝意識到，台灣人口有限，成長來源只能靠「複購」。2020年，王品推出「瘋美食」App，一套跨品牌的CRM系統：消費者在任一品牌消費都可累積點數，點數可在集團任何品牌折抵使用。今天吃完「石二鍋」，隔天去「陶板屋」，再過幾天轉到「夏慕尼」，點數都能無縫延續。這種跨品牌導流，不僅延長了顧客消費週期，也大幅提升黏著度。
五年下來，成效驚人。瘋美食會員數已達530萬，占營收貢獻比重達53%。陳正輝預估，會員規模還能翻倍至千萬，持續推升營收與獲利。如今，旗下已有六至七個品牌單月營收突破一億元。對他而言，CRM系統正是支撐多品牌策略、讓王品持續壯大的「隱形武器」。
不再追求無限擴增品牌，改讓每個品牌成為第一
經過了10年低谷爬升後，陳正輝迎向下一個10年，開始調整腳步。過去他每年目標是新開二到三個新品牌，但他現在調整目標，不一定要一直開新品牌，而是要讓每一個現有品牌成為該品項的業界第一。「2026年的目標叫做『只選第一、不做第二』，」他說。
開店選址也有了大突破。過去王品偏好街邊店，刻意避開百貨商場，因為租金低、利潤高。但品牌成長不能只算成本，更要爭取曝光與滲透率，「一個品牌，有機會的地方就該能開。」因此，王品正積極布局大型商場與百貨，並首創「聯合開發」：在黃金地段承租大面積空間，規劃成「王品街」，以多品牌聚落的方式共同進駐。台中五權路就是代表案例，原本的一棟銀行大樓，如今聚集五個不同的王品品牌，租金分攤，效益倍增。
10年努力，相信順勢而為與小步快跑
回顧10年帶領，陳正輝最深的體悟是：企業變革必須「順勢而為」。在順境時資源最充足，才有條件承擔改革風險；若等到逆境再調整，往往力不從心，代價也更高。
他也反對動輒「大破大立」的口號，主張「小步快跑」。先找到一個「破口」，小規模測試、低成本嘗試，再快速複製成功模式。「和牛涮」與「肉次方」正是這種策略的最佳例證。
展望未來，他對王品的成長仍樂觀。台灣餐飲市場每年約逐年成長3到5%，目前一年規模超過一兆，而王品營收僅220億，不到2%市佔率。若能提升至10%，意味著五倍的成長潛力。
下一個10年，他要帶著這份「順勢變革」的信念，繼續在一兆多元的餐飲市場裡奔跑，把王品推向另一個高度。
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