關稅風暴、AI 洗牌下定價戰，BCG：台廠別再只談成本，是時候導入定價管理
在全球貿易不確定性與AI浪潮交織之際，「怎麼訂價」正成為台灣企業的核心課題。BCG 行銷與定價專項全球負責人 Jean-Manuel Izaret（JMI）與 BCG 董事總經理暨合夥人、BCG X 大中華區負責人吳學霖分享指出，多數台廠長年把焦點放在成本與供應鏈，卻忽略了可在短時間、以更小投資撐起營收與獲利的關鍵槓桿，也就是更系統化的定價能力。
BCG 分享其實務經驗顯示，導入定價管理後，企業在不改變產品與出貨量的情況下，單靠「少打折、少漏價」即可拉升營收約 3% 至 8%，對本就以個位數淨利為常態的台廠而言，等同於把獲利推高 50% 甚至翻倍。
JMI 直言，面對關稅變動，最常見也最錯誤的反應，是「通通加價或通通吸收」。真正有效的是用「分眾、分客戶、分對手」的精準方案，把同一筆關稅衝擊，拆解成不同客戶與市場的差異化回應：有的維繫關係、有的守毛利、有的轉移戰場，甚至按區域採不同條件議價。
這需要企業把定價從「前線業務的報價術」升級為「跨部門的治理機制」，由能掌控企業與市場金流向的單位主導，設定原則、監督執行、動態調整，讓定價真正走進策略核心。BCG 在其《策略性定價六邊形》模型中，將企業可採行的七種定價模式條理化，涵蓋價值、統一、成本、權力、客製、選擇與動態等情境，協助管理層在不同產業結構與買賣方權力分布下，選擇對應打法並辨識風險與機會。
就台灣常見結構而言，許多科技供應鏈其實並非「完全商品化」的成本戰場，而更接近「權力定價」或「客製定價」，買賣雙方高度集中、產品差異受技術標準拘束，部分成熟供應商才供得出來，價格因此兼具賽局與談判色彩。
另一邊則是基於專案條件、附加服務與折扣組合的個別議價。這兩類情境最需要建立「分客戶、分合約、分情境」的定價規則與準則庫，搭配銷售授權矩陣與事前推演（playbook），在每次報價與季度談判循環中，有據可依地擺位，而非臨場「感覺」行事。
BCG 認為，關稅不是單一變數，AI 更把定價帶進高維空間。一方面，生成式 AI 可讀取與總結大量合約條款、歷史交易、競價紀錄與供需狀態，快速提示「此客戶在何條件下接受何價差」、「此區域可推升幅度的成功機率」，協助業務在報價前多想一步。
另一方面，機器學習早已可在零售與 B2B 場景，以多因子模型對價格—需求彈性進行持續校正，將「訂多少、何時調、調哪一段產品／客群」從經驗決策，轉為可監控的數據流程。BCG 也提醒，定價 AI 要「人機協作」而非完全自動，像是把 AI 當助理做蒐整、測算與情境模擬，由定價團隊最後拍板，才能避免「模型最優、商業最差」的落差。
在「策略六邊形」的視角下，企業該先判斷自己當下身處哪一塊，再決定如何從不利區域「搬家」到更有利的位置。若仍在「成本定價」區域，重心是透過效率換取有限的定價彈性；若具備差異化能力，則應朝「價值定價」與「選擇定價」移動，前者靠強價值主張換取更高單價與毛利，後者用產品梯度與行為經濟學設計，維持價差、避免客戶向下轉級；若上下游集中且替代有限，則要用「權力定價」的規則，設計談判節奏與讓利邊界，兼顧關係與利潤。
面對美國關稅政策「可快變、常變、邊談邊變」的新常態，JMI 建議企業放棄一次到位的統一價調，改採「滾動式—分案執行」，先選出最需守住的關鍵客戶與市場，明確定義何處守毛利、何處守份額、何處轉單或轉區；每一季按供應鏈與客戶動態重算配方，讓價格跟著策略跑而不是反過來被動承受。BCG 也強調，誰能在企業內部「主導金流向」，誰就能真正主導定價；因此，建立定價治理（Pricing Governance）與跨部門制衡，才是讓機制長久運作的唯一解。
AI 到底能把定價做多好？吳學霖給出務實路徑，先把「基本功」建起來，包含成立定價團隊、資料治理、授權矩陣與報價流程；等內功到位，再導入 AI 做「80 分到 90 分」的躍升，例如以模型化方式估算各客群對漲價的敏感度、各產品線在不同區域的「可推升幅度」，以及「折扣少給一點仍可成交」的勝率評分。這種用法在 BCG 方法論中，被視為把「市場特性與洞察融入組織運作原則」的關鍵步驟，亦即把定價從戰術操作，推進到公司級策略工具。
至於台灣企業最常問的風險「萬一調價就被客戶換掉怎麼辦？」JMI 提醒，真正的風險不在「調價」本身，而在「沒有理由的齊頭式調價」。當你以資料與價值論證為基礎、針對特定合約與服務層級調整，並同步提出可替代的價值組合（如交期、保固、專屬支援），就算失去個別客戶，也不至於「一起流失」，而整體收益仍可正向。
而在高價值供應鏈（如尖端製程或特定關鍵零組件）中，企業的議價力來自長期技術積累與替代者稀缺，這種結構性力量不會被短期政策瞬間抹去，真正該做的是審慎分流、強化在不同地區的合規與供應韌性，同時讓定價反映策略重點客戶的長期價值。
把鏡頭拉回台灣，主持人總結了三個實操重點：第一，別再低估自身差異化與議價力，台廠早已不是單純「可替代」的角色；第二，「多拿那幾個百分點」的威力被嚴重低估，3%～8% 的價格優化，足以大幅放大底線；第三，定價是企業要新建的能力，而非一次性的專案──需要AI工具、流程重塑與管理層決心。BCG的「策略性定價六邊形」提供了路線圖，但能否把地圖變成路，關鍵在於台廠是否願意把定價從前線交回到公司治理與策略層面，讓每一次報價、每一張合約，真正服務於企業的長期位置與資源配置。
（首圖來源：BCG）