管理名師的高彈性法則》2個問題，讓你突破框架長出新能力
道格．艾文斯（Doug Evans）知道他要做個選擇。身為曾在州政府工作過的表演藝術總監，才華橫溢的他現在距離家、家人和他所了解的文化，有8千英里和12小時的飛機航程這麼遠。因為他接受了一項任務，要把百老匯規模的表演原封不動地帶到中國，在這個幅員遼闊的國家約25個城市巡迴演出。
當形勢艱難時，艾文斯的內心深處就開始唸著：「這是一次學習的經歷。你將得到重大的成長，即使目前看起來不可能做到。」當他被要求去做他從未做過的事情時，他喜歡問自己2個問題：「能有多難？」以及「為什麼不呢？」
艾文斯先前就發現，詢問「為什麼不呢？」也能成為與他人打交道的有力工具。他的第一份重要工作，就是在康乃狄克州首府哈特福，為該州州長工作。在這份政府工作上，艾文斯周遭都是政府官僚，這是一群非常有經驗且聰明的人，他們熟知管理複雜政府機構的所有程序、協議和政治手法。
但因為他面臨著一個全新的挑戰，這是他從前想都沒有想過會做的事情，所以他會提出對他而言說得通，但卻與傳統的政府流程無關的解決方案。官僚們最普遍的反應就是說：「你不能這麼做。」
當艾文斯反問：「為什麼不能呢？」時，官僚們其實從未真正給過答案。相反的，他們只會說：「呃，因為我們從來沒有這麼做過。」艾文斯現在指出：「這其實露出了馬腳。我發現他們真正說的其實是：『並不是你不能這麼做，而是因為沒有人嘗試過這麼做。』」
艾文斯在哈特福的經驗，以及透過實驗和堅持而讓藝術中心成功轉型，都向他展示了「為什麼不呢？」的力量。提出這個問題，幫助他將看似不可能的問題，視為需要去接受、克服和從中學習的冒險。
高階主管培訓中最有力的一句格言就是：「你能看見什麼，取決於從哪一扇窗戶看。」我們不會以沒有偏差的方式看待我們的世界，相反的，我們會透過特定的框架來看待世界，而這個框架會影響我們對周遭世界的理解。
我們對他人的觀察、對事態發展的觀察，以及我們對這些事態的反應，在相當程度上取決於我們在它們周遭設置了哪些框架。我們的期望、假設和偏見等，會影響我們所看見的、我們所關注的，以及我們會如何反應。事物如何被框架，這點很重要。
有時候，框架簡單到以用字選擇為基礎，例如消費者更喜歡「95％瘦肉」的牛絞肉，而不喜歡「5％肥肉」的；他們會購買並使用「95％有效防護」的保險套，但拒絕使用「5％機率無效」的保險套。兩種例子的產品其實相同，只是描述的框架不同而已。
但框架不僅是發生在我們身上的事情，也是我們自己主動去設計的事情。值得慶幸的是，我們在架構經驗的方式上有一定的主導權，我們可以選擇對任何情況設置框架，而這個框架將影響我們的思想、感覺和行動。
當艾文斯將一個經驗定義為「冒險」時，就對這個經驗的每一點都增添了色彩。因此，我們如何對待和思考經驗，將會影響我們思考、感受和行動的方式，以及我們彈性對待這些經驗所能夠或未能夠獲得的效益。
在某種程度上，它也可以歸結為你腦海中的瑣碎聲音。我們家有一個關於我們最小的女兒瑪蒂（Maddy）的故事，她不喜歡滑雪，但這卻是我丈夫和我的大女兒艾莉（Allie）特別喜歡的愛好。所以我們經常去滑雪，而瑪蒂也被我們拖著一起去。
比起滑雪，她更討厭的是搭乘滑雪場的纜車。6歲時，她非常害怕的並不是纜車或身處高處，而是害怕跳下纜車。事實上，她在搭纜車向上攀至滑雪場的一路上，都對自己和坐在她旁邊的人說：「我會摔跤！我會摔跤！」當我們接近下纜車的地點時，她還繼續唸著這個咒語，最後果不其然，她通常真的會摔下去而跌倒在地。
在循環幾輪後，我問她：「瑪蒂，妳為什麼不對自己重複說：『我可以順利跳下纜車！我可以順利跳下纜車！』然後看看有沒有效呢？」她在下一次搭纜車時一直試著這麼說，而她也確實順利跳了下來。
你圍繞著一個經驗所設置的框架，尤其是一個具有挑戰性的經驗所設的框架，會為那個經驗上色定調。當瑪蒂透過改變對自己說的故事，而改變了自己的框架時，她的經驗也跟著改變了。在那之後她還是會偶爾跌倒，但她將這些解釋為與她成長相關更正面的故事，而不是她無法應付纜車的證據。我們當然可以隨時改變我們圍繞著經驗而設的框架。
替代心態：了解經驗的2個框架
最普遍的架構經驗方式就是透過我所說的績效證明心態（performance-prove mindset）。績效證明心態尤其會在大部分的商業環境中自然出現，它可能幫助你達到今天的成就，但可能無法幫助你從現有的基礎達成未來的理想目標。事實上，它經常適得其反。我們將會看到，研究顯示，伴隨著績效證明心態而產生的、過分強調避免失敗和想要證明自己是一個高績效的人的想法，往往會降低而不是提高績效。
更重要的是，除了抑制效能外，績效證明框架也不利於學習。當我們只專注於應用我們的領導力技能與個人效能獲得短期成功，並讓他人（和我們自己）留下深刻印象時，我們實際上也避免了許多可能促進學習、成長和技能發展的行為。
可惜的是，績效證明心態在企業中極為普遍，使得大多數人幾乎自動將其應用在新的挑戰上，因此喪失了從經驗中學習的機會。當然，我們都希望在工作中表現出色。但績效證明心態只是希望向他人證明我們做得很好。
這種專注有可能阻止你投入有助於長期效能的行為。你避免在簡報後提問，因為你不想讓自己看起來很愚蠢；你不會要求回饋，因為聽到負面資訊實在太難受了。結果就是，當挫折來臨時，你會更難去適應和克服它。
在面對任何即將到來的工作或職涯挑戰時，你應該轉用第2種方法來為這些挑戰設定框架，不要被困在績效證明心態中。我把這個方法稱為學習心態（learning mindset）。這是一種通過學習和發展框架來獲取經驗的方法，這種方法可以為你在彈性調整過程的其餘部分奠定很好的基礎。
心理學家卡蘿．杜維克（Carol Dweck）在過去30多年來，一直致力於研究框架如何影響我們的學習和成長能力。她的研究主要集中在人們對自身天賦本質的態度。無論是智力、執行任務能力、談判能力，或者領導力，有些人傾向於認為他們的能力是固定的，也就是「一成不變」的，這反映了一個人不是「天生」具備特定的才能，就是完全沒有。而其他人則認為，他們的能力是可塑的，是可以後天開發的。
你對能力的看法會創造一個特定的方向，它會影響你如何處理自己的表現情況，以及你在這些情況中會做什麼。如果你認為能力是固定的，你的專注力往往放在展示你的那個能力是很厲害的；換言之，你在面對的情况中會表現出績效證明心態。
所以，如果你認為你的某種能力，甚至你的基本智力，是固定且無法改變的，你在處理情況時就會覺得，你需要證明你可以，才能向別人展示你很有才華。這種心態的一個細微變化是，如果你認為能力是固定的，也可能在處理情況時，非常專注於不惜一切代價避免失敗。
在這種注重績效的心態下，你的目標是證明你的聰明、才華以及技能，都足以在面對各種情況下處理得很好，也比別人做得更好，並且會不計代價避免失敗。有績效證明心態的人更有興趣的是去展示他們夠優秀，並努力不讓任何人覺得他們並沒有那麼優秀。
具有學習心態的人往往在接觸環境時就會尋找可能得到的學習經驗，因此才被稱為學習心態。在這種心態下，你試圖隨著時間而增強技能，比過去做得更好。這並不是說有學習心態的人，就不在乎在當下表現出色，他們也是在意當下的。
但他們接觸當下環境時，是帶著成長與進步的興趣，他們的興趣在於發現自己可以在這個情況中學到什麼。學習心態鼓勵可以促成學習和技能發展的行為，例如提問、嘗試新事物、挑戰假設、向他人尋求幫助和建議，以及承受風險等，而這些都是達到彈性必需的行為。
書籍簡介
高彈性成長法則：每一次的改變，都是成長的機會！彈性的力量帶你越變越好
The Power of Flexing: How to Use Small Daily Experiments to Create Big Life-Changing Growth
作者： 蘇珊．亞斯佛
原文作者： Susan J. Ashford
譯者： 林麗雪
出版社：商業周刊
出版日期：2022/05/12
作者簡介
蘇珊．亞斯佛（Susan J. Ashford）
於密西根大學羅斯商學院（Ross School of Business）任教，並擔任管理與組織小組主席。她的學術論文見於相關領域的所有頂尖期刊，如《管理學院評論》（Academy of Management Review）、《管理學刊》（Academy of Management Journal）、《管理科學季刊》（Administrative Science Quarterly）、《策略管理期刊》（Strategic Management Journal）、《應用心理學期刊》（Journal of Applied Psychology）。榮獲美國管理學會（Academy of Management）兩項終生成就獎。
譯者簡介
林麗雪
吳大猷科學普及著作獎譯作類金籤獎得主。
台灣大學政治學系畢業。曾任職國會助理、記者與編輯。喜愛大自然與有生命力的人、事、物，熱愛文字工作。
譯有《政治秩序的起源》(下卷)《當收入只夠填飽肚子》《英雄：大屠殺、自殺與現代人精神困境》《自由的選擇》《大掠奪：華爾街的擴張和美國企業的沒落》《規模的規律和祕密》《三零世界》《解讀民粹主義》《一次讀懂政治學經典》《荒野之子》《湖濱散記》《自主學習大未來》等書。合譯有《後真相時代》《獲利團隊》《美國金權》等書。
責任編輯：易佳蓉
核稿編輯：李頤欣
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