AI 新職稱「AI 代理長」出現了：這位決策者不喜歡「人機協作」這個說法
在全球企業高層中，AI 相關職位愈來愈普遍。除了 AI 長（CAIO, Chief AI Officer），技術顧問公司 Genpact 更進一步設立了「全球 AI 代理長（Global Agentic AI Officer）」。這個職位的工作究竟是什麼？
AI 代理長在組織裡扮演什麼角色？
《Fortune》報導，在 Genpact，AI 代理長由策略長暨企業發展負責人 Jinsook Han 兼任。Han 形容，她的任務同時具有「水平」與「垂直」兩個面向：一方面與各事業單位領導者合作，協助他們在業務流程中導入 AI 代理；另一方面，則負責主導 Genpact 對外提供的 AI 代理服務發展方向。
在內部分工上，她與技術暨創新長 Sanjeev Vohra 的合作極為密切。Vohra 負責公司的技術架構方向，而她既是 Vohra 的夥伴，也是內部客戶。兩人共同主持 Genpact 的架構審查委員會，分類所有 AI 代理方案並審查其是否符合公司內部標準。
此外，她也與資訊暨轉型長 Vidya Rao 一起推動 AI 代理在公司內部的應用，把 Genpact 本身作為「第一號客戶」來測試方案。Han 說，只要公司內有人問「這符合策略嗎」，她就會切換成策略長的身分給出解答，「因為兩個角色本來就是同一個人」。
「人機協作」這個說法問題在哪？
談到 AI 代理的實際設計細節時，Han 的策略長與 AI 代理長身分幾乎是疊在一起的。許多企業高層喜歡用「human in the loop（人機協同）」來強調 AI 並非完全自動運作，而是有人類監督。但 Han 並不喜歡這個說法，因為它往往把真正關鍵的設計問題簡化了。
她向《Fortune》解釋，這種說法容易讓人誤以為，只要「找一個人」插入流程中的某個步驟，就能確保一切運作順利。她反問：這個流程真的需要人嗎？當人介入時，他是重新設計流程、創造內容，還是純粹審核？你需要什麼樣背景與判斷力的人？他前一天的狀態、工作量會不會影響今天的判斷？這些細節，企業多半沒有說清楚。
相較之下，Han 更喜歡用寶可夢（Pokémon）來描述 AI 代理部署方式。她說無論寶可夢還是 AI 代理，決策者管理的都是一支隊伍，而且每一個都有自己的強項、弱點與適用情境。不同組合會帶來不同結果，這意味著決策者需要考量的因素往往比想像中多。
Agentic AI 是一支「數位同事」隊伍，而不是單一工具
那麼，企業眼中的 AI 代理系統究竟長什麼樣子？《哈佛商業評論》建議，可以把 AI 代理想像成一支數位同事組成的團隊。
在這個團隊裡，有些 AI 代理是高度專精的角色，例如幫工程師加速開發的程式輔助工具，或專門串接某個 SaaS 工具的虛擬助理；另一些則扮演協調者，負責把多個專家型 AI 代理的工作串成一個完整成果。當這些 AI 代理被編排為一個系統時，就能圍繞著特定目標持續規劃、推理與行動，並隨著情況變化自動調整。
這種系統有一個關鍵特徵。《哈佛商業評論》指出，AI 代理不需要強迫企業把所有資料與應用都整併進同一個中央系統，而是可以橫跨既有、往往是高度碎片化的應用與資料來源運作。也就是說，在適當的人為監督之下，AI 代理變成一層「智慧底座」，把原本分散的流程串起來，穿越各種組織與系統的藩籬。
設計好的 AI 代理系統第一步：誰是「任務的擁有者」
《哈佛商業評論》將成功導入 AI 代理的關鍵分為三大方向。
第一，是「圍繞成果設計流程，並指定對結果負責的任務擁有者」。文章指出，多數企業的組織結構仍然是依照內部功能切割，可是對他們的客戶來說，消費體驗感受到的是一整段旅程，真正的「好結果」不是問題被多快修好，而是問題本身更少、更早被預防，同時整體體驗能在不同部門之間順暢銜接。
因此，每一個重要旅程都需要一位「任務擁有者（mission owner）」，由他來定義任務、統籌人類與 AI 代理，並為最終成果負責。《哈佛商業評論》指出，這個角色有時是產品管理者或旅程負責人，有時則需要一位真的具備跨部門權限與視野的高階主管。
第二個關鍵是「解鎖資料孤島，釐清業務邏輯」。報導指出，要讓多 AI 代理（multi-agent）應用在規模化情境下穩定運作，企業確實需要讓資料在語意與操作層面上達到「可互通」，但不一定要先完成統一的資料字典或通用資料模型。這一前提是，企業必須先把「業務邏輯」說清楚，並透過 API 與 metadata 提供給 AI 代理正確的上下文。
第三個關鍵：培養懂 AI 代理的領導者與治理機制。上述這些結構性調整如要成功，企業需要能推動強而有力變革管理、有意識地帶領 AI 代理轉型的領導者，並讓各層級管理者具備 AI 代理素養。
從這個角度看，「AI 代理長」這個職位，其實就是上述三大關鍵在高層決策中的具體化身。《哈佛商業評論》建議，對 AI 代理有興趣但尚未啟動的企業，可以先挑一段「高摩擦、成果關鍵、但因部門交接而效率低下」的客戶旅程，重新定義為一個任務，指派一位具權限的任務擁有者，從這裡開始練習。
這不只是效率優化問題，而是關乎未來營運模式的「高風險賭注」。那些願意認真對待第一批任務、勇於圍繞成果重新設計組織的企業，不只更有機會帶來更好的客戶體驗、更短的循環時間與新的價值形式，也將率先寫出下一代企業營運模式的操作手冊。
＊本文開放合作夥伴轉載，資料來源：《Fortune》1、《Fortune》2、《HBR》，首圖來源：AI 工具生成