先發有絕對優勢嗎？從台灣超商四大天王看市場先進與後進品牌的經營策略
台灣的便利商店自1970年代末期進入台灣，發展至今逾40年，店家總數超過萬家，密度更高居全球第二，僅次於韓國；從最初以滿足周邊居民生活需求為主要訴求，到現在結合各種「只有想不到，沒有做不到」的另類服務與體驗，台灣的便利商店早已「在地質變」，成為台灣人生活中不可或缺的存在，以及徹底改變台灣產業結構與樣貌的「超級商店」。
歷經40多年的盤整，台灣便利商店產業基本上呈現7-11、全家、萊爾富及OK四家鼎立的局勢，其中7-11又以壓倒性的門店數量優勢，穩坐產業龍頭地位，排名第二的全家也不甘示弱，以各種推陳出新的商品服務緊追在後；而門店數量遠落後於兩位老大哥的萊爾富及OK，則從本土的固有身分出發，以充分的「在地化」取得一席之地。這些經營策略是如何影響消費者對其品牌的認知，又能否有機會讓市場布局重新分配呢？
7-11的先進者策略｜劃地為王，以絕對數量取得絕對優勢
作為台灣便利商店產業開疆闢土的始祖，7-11在探索並適應台灣民眾消費習慣上，付出了相當龐大的時間與精力，幾經調整才終於在進入台灣的第8年轉虧為盈；而這一路的篳路藍縷，也為7-11奠定了難以取代的優勢：進入台灣16年後，於1994年突破1000家門市，5年後再突破2000家大關，至今以超過5700家門市的絕對數量，穩居一哥寶座。而其經營上亦採取典型的先進者策略，即以壓倒性的數量優勢，取得商品上架品類及價格的強勢話語權，並且盡可能地取得獨家屏蔽對手，或是把對手的創意「整碗捧去」，充分展現老大哥的氣勢。
當然，7-11在推陳出新上也確實擔得起老大哥的名聲，在台40多年的經營中，有非常多的業界第一，包括推出飯糰、便當等由工廠製造配送門市的商品，甚至需現場加工製作的City Café及珍珠奶茶；集點數換贈品與結合小額支付的icash、開放悠遊卡等小額支付與加值服務、提供代收費用業務、設置提款機、運用宅配系統與網購結合寄送貨服務；設置廁所及停車位，近年來更推出Express、無人便利店X-STORE、各種異業合作的新店型，以及整合所有業態的超大旗艦店Big 7，每次出手都能創造新話題，屢屢突破產業邊際，為便利商店帶來無限可能。
7-ELEVEN與樂事全球獨創的聯名店，以黃色為主要色調，將入口至店內的天花板、桌椅、擺飾都打造成「樂事風」。
全家的老二哲學｜堅持創新，戲棚站久舞台就是你的
而身為台灣便利商店的第二把手，全家成立於1988年，在7-11轉虧為盈的第二年才進入市場，1994年達到損益平衡時，7-11早已在全台布局超過千家門市，佔據了市場的絕對優勢位置，除非犯了致命錯誤，否則很難翻轉局面，而這也注定了全家「萬年老二」的地位。事實上，全家在經營初期的求生階段，的確處於苦苦追趕的局面，就算偶有佳作，也會很快被老大哥的絕對優勢抹平；然而，全家深刻認知自己身為後進者的宿命，在創新的道路上堅持不懈，並且專注在自有品牌的經營，不但遠超過其他對手，聲量更直逼老大哥，頗有重寫產業規則的態勢。
而全家是如何以後進者之姿，在消費者心中寫下「創新」的品牌形象呢？首先，全家在創新產品與服務的開發上更沒有包袱，合作條件也比較彈性，自然能夠吸引更多廠商願意嘗試，例如霜淇淋、夯番薯、截切水果、小農鮮乳坊等，最近也率先推出冷凍取貨服務，雖然容易被複製，但不斷推新的結果，無形之中就留下了創新的印象，提升品牌在消費者心中的好感度；其次，創新的產品與服務固然能吸引消費者目光，但卻無法建立長期的消費者關係，而全家率先推出的會員系統APP，打破了過去40年便利商店與消費者只是「露水姻緣」的常態，開始累積龐大的消費者資產，建立消費者對便利商店品牌的忠誠度，也讓便利商店的競爭進入全新的層次。
全家為了解決超商剩食問題，領先同業推行「友善食光」機制，透過鮮食商品條碼調整，避免消費者誤買到期的商品，更可以保存期限計算折價優惠。
萊爾富、OK錯位行銷｜鎖定利基市場，走出屬於自己一片天
與全家同年成立的OK、隔年成立的萊爾富，無論在門店數量及行銷資源上，都遠遠不及7-11與全家兩位大哥，卻能在老大哥們的強勢夾攻下，走出屬於自己的一片天，其中鎖定利基市場及精準投放資源是它們取得偏安地位的關鍵因素。首先，萊爾富與OK在門店開設位置上均巧妙避開一級戰區，不約而同地選擇落腳在工業區、學校、醫院、軍營、偏遠地區車站等特定地區，與老大哥們錯位行銷，填補尚未被先進者滿足的市場缺口，穩穩地佔領利基市場。
其次，不同於7-11、全家將門店越開越大，商品與服務範圍越來越廣，萊爾富及OK則反其道而行，將門店面積及服務範圍縮小，甚至縮短營業時間，將省下來的成本反映在價格及優惠上，例如萊爾富一改行業慣例，推出非24小時營業且大打折扣的C-store，OK推出全台最迷你的OK mini店型，結合物聯網技術與自動販賣機形式，快速攻占特殊商圈；此外，萊爾富也提供除美國運通卡外（2020年下半年將推出）的全面刷卡服務，及首個走出自家門市通路的自有行動支付，並且率先推出咖啡線上寄杯、一次購買分批取貨，或整買零退免手續費的服務。凡此種種都是為了讓消費者更方便，回歸便利商店予人「便利」的本質，為門店周邊居民提供最高品質的服務。
萊爾富2020年與擁有61年歷史的冷凍牛肉始祖「裕賀食品」結盟，於門市販售嫩肩牛排，至今已經銷售14萬片。
OK超商於2018年引進韓國的煮麵機，強調「自煮DIY的樂趣」、「自組套餐創意」以及「自主安全衛生」，推出推出各式組合的自煮餐。
持續累積品牌印象，等待臨界點（tipping point）到來
綜觀以上便利商店四大天王的經營策略可以發現，無論是佔據龍頭地位的先進者，或是緊追在後的追隨者，甚至是與前段班差距甚深的小老弟們，都能依據自身優勢及市場區隔，發展出各自不同的策略，而這些策略雖然在短時間無法撼動市場排名，卻能在消費者心中烙印下各自專屬的品牌形象，在競爭激烈的市場中取得屬於自己的一方天地。或許哪一天，這個品牌印記累積到一定的臨界點（tipping point），進而翻轉了整個系統也說不一定！
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