傳產也能翻倍成長？華城電機許逸德靠「大生管」讓股價暴漲620％
AI、電動車與儲能系統的崛起，正在改寫產業版圖。多數企業仍在摸索方向，但有一家台灣創業超過半世紀的老字號企業，早一步看懂規則、提前佈局，成為全球AI電力供應鏈的重要推手——華城電機。
家族第三代接班人、總經理許逸德說：「我們沒有諾貝爾級的發明，但我們解決了別人不願碰的問題。」自成立以來市值從不到50億，成長至超過2,200億，以驚人的速度完成彎道超車，讓「電力」成為新黃金。
近期他接受《哈佛商業評論》Podcast《請聽，哈佛管理學！》人物面對面專訪，分享華城電機近年的關鍵轉折，靠著「與時俱進、務實創新、標竿學習、彎道超車」的16字訣，他帶領企業從內需傳產，走向全球AI舞台。
圖／左起為許逸德、楊瑪利；葉政榮攝。
拒當「特權二代」，從最基層開始
華城電機的歷史，幾乎與台灣電力工業同步成長。創辦人許憲樑原任職於台電變壓器修理廠。1950年代，當時全台變壓器仰賴進口，為了培養自主維修技術，台電派出五位技師赴日本受訓，許憲樑正是其中之一。
56年前、1969年，許憲樑自台電變壓器修理廠退休後，憑著在日訓練所學與對本土電力技術的信念，創立了華城電機。「阿公的信念很單純，」許逸德說，「台灣應該要能自己生產高品質、價格合理的變壓器。」
創業信念，傳承到現任董事長、二代許邦福手中，華城電機逐步發展為國內主要的重電設備製造商。1997年，華城正全力推動上市與新廠建設，許董事長因長期操勞，健康狀況亮起紅燈，招喚當時已在海外工作的許逸德，於1999年返台。
「我本以為會有一套完整的接班培訓計畫，結果父親只說了一句：『哪裡缺人，就去哪裡。』」許逸德回憶。於是，他被分派到外銷部門，從最基層的國外業務做起。一開始廠區幾乎沒人知道他的身分。「我連車子都不能開進去，只能停在外面走進來，」他笑著說，「但也因為這樣，我看見了父輩那一代看不到的現場細節。」
彎下腰的十年，成就後來翻倍成長
許逸德說，自己在華城電機最珍貴的養分，來自從基層做起的歲月。從外銷部一路到2006年轉任國內業務部，十多年的歷練讓他總結出三項重要學習。
「第一，大才必須先小用，」他說。許多剛入職場的年輕人，常覺得自己被埋沒、懷才不遇。但他體會到，唯有把每一件小事都做到位，讓別人看見你的可用之處，機會與舞台才會自然出現。
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大材必須先小用，小用之後被看見，才有機會被好好用。
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第二，從基層學會看問題。不少二代、三代一進公司就是特助、副總，坐在高位看不到基層的難題，也聽不到最真實的聲音。他則選擇不當「特權通道」，不越級報告、不插手決策，而是觀察員工如何在體制內解決問題。他說:「只有親自排過隊、在烈日下等電梯，進中控室才知道該怎麼調冷氣、優化動線，讓系統更順暢。」
第三，業務訓練出的數字思維與顧客洞察。業務KPI是最直接的考驗，讓他明白「懂規則，才能玩得比別人更好」。他笑說，那幾年每天報價、接單、接待客戶，假日還得陪外賓參觀行程。這些在外人眼裡看似瑣碎，卻讓他在一線磨出對顧客需求的敏銳直覺。
「想被看見，就要先願意彎下腰，」他說。這些蹲下學的歲月，成了他日後推動華城創新的底氣，無論管理革新、流程優化，還是顛覆產業的點子，都來自業務現場的觀察與體會。
從「別人不做的事」突圍
當年許逸德回國接手業務時，華城電機面臨內外夾擊：國內要與大同、士電等更老字號競爭，國際上又得與日本、歐美大廠正面交鋒。除了台電標案外，其他客戶對新品牌信任有限；外銷市場更因缺乏實績，難以打入。「那時候我們幾乎都在看著別人的車尾燈，」他坦言。
面對困境，父親許邦福決定從「別人不願做的地方」突圍，開創兩項改變市場規則的做法。
第一項創舉，是打破業界避之唯恐不及的「只售不服」潛規則。多數廠商不願投入售前服務，擔心辛苦協助客戶擬定規格後，標案卻被競爭對手以低價搶走；也不願做售後維修，認為不賺錢，｢修不如賣」。
華城電機卻反其道而行，主動提供技術建議、維修與延壽方案，細緻紀錄每一台設備的狀況與年限，建立完整的使用與保養資料庫。（詳見〈華城許邦福獨創「售前服務」，贏得A級顧客的心〉）
許逸德觀察，「最好的售後服務，其實就是最好的售前服務，當你真正了解客戶設備的全貌，下一筆訂單自然會回到你身上。」
第二項創舉，是推出「備援變壓器」。為了滿足鋼鐵、石化、科技等對供電穩定極度敏感的客戶，華城電機自費製作兩台不同電壓等級（69kV與161kV）的緊急備援機。
外界一度笑稱這是「笨方法」。誰會讓上千萬元的設備閒置在庫？但結果出乎意料。每當客戶設備故障，就立刻派上場救援，一租往往就是半年；多數客戶甚至乾脆直接買下，「因為沒人想再等八個月的生產期。」這兩台「待命」設備變成公司周轉率最高、轉單最快的產品。
「回頭看，這些做法現在被視為創新，但當年都是不得不的選擇，」許逸德說。正是這份「別人不做、我們願意做」的堅持，讓華城一步步從追趕者，逐漸走出自己的路。
圖／許逸德說，這些做法現在被視為創新，但當年都是不得不的選擇；葉政榮攝。
標竿學習：站在電力巨人的肩膀上
至於海外拓展，也是一場長達20年的硬仗。許逸德回憶，前六年幾乎都在虧損中摸索。「沒人認識你，也沒人相信你的產品。」
轉機來自與奇異（GE）的合作。GE採取「微笑曲線」策略，保留品牌與技術核心，將製造外包給可信任的夥伴。華城成為其供應商，正式登上國際舞台。
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GE的理念是 Do what you do best, and outsource the rest.
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在委外合作期間，GE派出擁有六標準差黑帶（Black Belt）資格的顧問進駐廠內，要求導入6 Sigma品質制度。那十年的壓力雖然巨大，卻逼使公司在流程、品質與管理上全面升級，讓體系、語言與服務都達到國際水準，徹底進化。
「當你覺得痛苦時，其實正走在上坡路，」他說。回看那些被逼到極限的歲月，正是他們超越對手、打開全球市場的起點。華城電機的外銷占比也從過去的20%提升至2025年上半年的54%。
務實創新：「大生管」與「60%啟動」
2017年接任總經理後，許逸德很快發現公司內部各部門陷入各自為政的困境。為打破隔閡，他提出一套內部運作模式「大生管」制度。所謂「生管」，指的是工廠內的生產管理流程；許逸德把這套系統放大，將生產、銷售、研發、採購（產銷研採）綁成同一個共同體。（詳見〈轉型不是軍備競賽！找到創造價值的數據才是關鍵〉）
「業務接不到單，工廠就沒料做；設計畫不出圖，採購也沒東西可買，」他說，「所以我們綁在一起，不丟下任何一個人。」
在這套制度下，業務必須公開所有潛在案源，讓生管提前排入計畫。明確鎖定「非拿不可」的案子，調動設計、採購、製造資源全力支援。他也要求主管層「對標管理」：總經理對總經理、副總對副總，建立跨層級人脈，讓關鍵案子「有人脈就有脈絡」。
這套「大生管」制度為組織打通任督二脈，讓部門從競爭走向合作，內部運作更緊密靈活。推行五年後，華城的得標率從不到兩成，一路攀升至今天的七成八。
過去三年，華城營收從80億成長到超過250億。「外界看到的是成果，覺得我們好像變魔術一樣，說來產能就有產能，」他笑說。但實際上，華城員工僅從1,200人增加到1,700人，背後支撐華城電機高速成長的，正是紀律、效率，以及持續優化的產線管理。
此外，華城的交貨速度比國內同業快三分之一，國際同業快近一半。「比別人更快」的關鍵，在於「60%啟動制度」，只要案子有六成得標機率，就先行備料。這做法看似冒險，但他強調：「真正的客製化，必須建立在高度標準化上。」透過模組化設計，即使未得標，備好的材料也能靈活運用在下一個案子，反而成為縮短交期、提升效率的優勢。
「很多人喜歡談創新，但創新的前提是——務實。務實，就是你要先把客戶的痛點摸得夠深。」
與時俱進：抓住AI與綠能的浪潮
除了內部管理制度創新，外部則迎來能源轉型的契機。華城電機能在短短幾年翻倍成長，關鍵在於三股推力：一是智慧電網的崛起，二是儲能技術的成熟，三是AI帶動的算力革命。
「電網不再只是單向輸電，」他說，「太陽能、風電都能回送進系統，這讓電力設備必須升級。」面對能源轉型趨勢，華城從傳統設備製造商，轉型為能源整合服務商，從「供應產品」進化為「提供解決方案」。
他舉例，當離岸風電剛進入台灣市場時，華城電機並不生產風機，卻洞察到外國開發商需要本地電力合作夥伴，「所以我們成為他們的集電設備服務商。」如今，華城不只生產變壓器與配電盤，也承接風電機艙組裝與變電站工程，協助將風電回送台電系統。
同樣的邏輯延伸到AI資料中心。「AI需要算力，而算力背後是電力，」許逸德說，「我們協助建構AIDC（AI Data Center）的電力解決方案，解決他們的問題，他就會解決我們訂單的問題。」
這樣的前瞻布局，讓華城在2024年迎來重大突破。去年第四季，公司接獲120億元訂單，約一半來自AIDC相關專案，其中20億正是美國「星門計畫（Stargate Project）」第一期的電力設備案，華城成為該計畫的指定供應商。他笑著說：「這是另一種形式的台灣之光。」
星門計畫只是開端，AI基礎設施未來還有更多成長空間。在能源革命與AI算力風口之中，華城電機正用行動證明，只要與時俱進、看見需求，就能讓傳產製造邁向新世代能源科技。
股價飛躍成長，從17元到破千
八年前，許逸德接任華城電機總經理時，永遠忘不了那天公司股價僅17.2元。
短短六年內，股價在2023年暴漲620%，2024年7月4日與台積電一同「破千」，寫下台灣重電產業的傳奇。他笑說，這場「彎道超車」並非一夕之間的爆發，而是十年磨一劍的成果。
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