企業決策：靠直覺？靠分析？
台灣全家便利商店董事長葉榮廷希望未來靠數據創造更多價值。蘇義傑攝
台灣全家便利商店董事長葉榮廷接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，以「企業決策」這個主題作為切點，回顧全家從1988年創立迄今，三十年間，每隔十年一個發展階段，各自有什麼關鍵決策影響了未來發展？而這些關鍵決策形成過程，直覺與分析能力又各自扮演什麼樣的角色？當兩者衝突，組織文化如何產生折衝平衡的作用。
管理既是藝術，也是科學。一方面，管理科學日益進步，從生產、市場與行銷研究、財務、策略，各個面向都已發展出各種分析工具與方法。加上大數據與資料科學的進展，企業決策有愈來愈科學化的趨勢；然而經營環境千變萬化，企業決策者經常必須仰賴「直覺」，也就是過去經驗的結晶，再加上從各方蒐集到的訊息來下決定。像是亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bazos）就以直覺與遠見聞名。資料只是表面的數字，直覺可以洞見資料後面的趨勢，常常比分析有用。
台灣全家便利商店董事長葉榮廷接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，以「企業決策」這個主題作為切點，回顧全家從1988年創立迄今，三十年間，每隔十年一個發展階段，各自有什麼關鍵決策影響了未來發展？而這些關鍵決策形成過程，直覺與分析能力又各自扮演什麼樣的角色？當兩者衝突，組織文化如何產生折衝平衡的作用。
以下是專訪內容摘要：
《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱問）：你帶領全家的經驗來看，下決策是仰賴直覺多？還是分析多？
葉榮廷答（以下簡稱答）：直覺與分析，有時是很難清楚一切為二的。
零售業的經營高度仰賴數據分析能力；但話說回來，零售業存在很多數據陷阱。首先，零售業是關注「消費行為」的行業，那就是社會科學，而不是自然科學。舉例來說，今天一家便利店一天只賣了三瓶水，如果只看數據，你就會覺得需求量只有這麼多，但到了現場就會發現，是因為沒有補貨，才只賣三瓶。因此，零售業的「數據」，必須加上「現場主義」，你要從數據看出問題，到現場去驗證，找出數據產生的脈絡，才有意義。
其次，零售業所有的數據來源都是「過去式」，但競爭對應的是「未來式」。通常，零售業的創新是先有一個概念：「我要這樣做」，而情報蒐集或過去經驗則是幫助你，「如果這樣做可以有六成、七成成功機會，」你就去做，但結果會如何，只能做了後再去驗證。換句話說，數據分析目前還是做不到預測。未來在人工智慧的協助下，是不是可以做到？我們非常期待。
第一個十年》兩大關鍵決策仰賴直覺
問：全家已有三十年。1988到1997年是「奠基打底期」，店數由零到五百店；1998到2007年是「成長期」，店數快速成長到兩千店；2008年迄今是「轉型再造期」，除了店數突破三千店，還看到類超市與科技店等新概念店型。在這三個不同階段，數據分析能力的角色有沒有轉變？
答：當然，每一階段都不太一樣。第一個十年，多數決策都仰賴數據分析，但其中有兩個關鍵決策，一是發展加盟、另一是做物流基礎建設，都不是靠數據分析來決定的。
先談發展加盟。教科書上說，發展加盟可以快速擴展版圖；但我們實際做了之後，發現做加盟最大的好處並不是這個，而在於加盟者會不斷逼迫你進步。追求規模也並不是建立加盟最關鍵的理由；而從某方面看，加盟體系其實是在分配店鋪的利益，如果做直營就可以賺錢，為什麼要把利益分給別人？
泰國全家很晚才發展加盟體系。他們的執行長在幾年前訪台時也曾問過我們，為什麼要選擇「加盟」？而我們的回答是，只有加盟主才會深耕商圈。在零售業種之中，便利商店對消費者的磁場比較小，如果今天新北板橋開了一家迪士尼（Disney）賣場，住在北市內湖的消費者也會專程開車前往，但內湖的消費者，並不會特別專程去板橋的便利商店消費。也就是說，便利商店的經營成敗，靠的是小商圈深耕，成功的店長，關係經營可接觸到社區的每一個人，而這靠直營店員工是絕對做不到的。
至於全家當時決定自建物流中心，如果不是憑著經營者的直覺蠻幹，只靠數據分析，根本不該做。早年日本發展便利商店體系，物流是外包出去的。但台灣全家決定要自建物流，而不外包，主因是如果要發展加盟，物流一定要做好。事實上，自建物流也虧損了一段時間。
第二個十年》執行成果高度仰賴數據能力
問：那麼第二個十年呢？
答：第二個十年的初期，關鍵決策還是直覺更重要。2000年前後，正值網際網路泡沬，儘管是景氣谷底，全家還是訂下目標，要每三年新開五百家店。事後看來，正因為當時下了對的決策，所以我們才能拉開和一起起跑的同業之間（店數）差距。（編按：1998年，全家與福客多、OK、萊爾富等便利商店家數相距不遠，而若以2016年6月為基準，排除早十年成立的統一超商，全家店數超過三千家、萊爾富超過1300家、OK有920家，和同業已有差距。）
這個關鍵決策一樣靠的不是數據分析，而是設定策略目標：「不管如何，就是要做到」；話說回來，每三年開五百家店的執行成效，卻是非常數據導向的。例如，要在什麼商圈開店？這個商圈可以開多少店？總部過去一個人一年能開十家店，新的目標可以增加成為一年要開11到12家，但不可能忽然改成說，今年一個人要開五十家，這是做不到的。為了達成策略目標，不管是產值、資源分配或組織調整，應該要增加多少人？這些都要靠數據落實結果。
第三個十年》數據用於驗證創新假設
問：你的意思是說，決策目標要看遠，而且要敢賭、承擔風險，因此直覺重要；但執行要有成果，必須要靠數據？
答：對。而且要分階段。例來說，2001到2002年，我們開始做代收。在電子商務環境下，這類決策絕不是說，「我覺得應該這樣！」一開始就決定投資、建好系統等著，而是非常數據導向的，感覺水要來了，才去建渠。
至於全家第三個十年的發展，重要決策泰半與新店型有關。
開新店型，當然，前置必須要有消費者調查、焦點團體、線上線下資料比對、現場勘查……，各種方法累積分析結果，來幫助企業有初步的概念，假設：「應該要開出這樣的店型出來。」
一旦新的商店開出來後，數據也很快就會讓你發現，有一部分商業假設是跟現實一樣的，但另一部分一定會不一樣。
這雖然也靠「直覺」下決策，但那個直覺並不是說「非這樣不可」，而是以做實驗的心態，檢視創新主意是不是真的有效。依循的方法就是「PDCA創新方法」：計畫（Plan）、執行（Do）、檢測（Check）、行動（Action）循環來做，確認做出對的結果了，再去複製、擴大。
高風險決策採共識決，降低失敗錯誤成本
問：高層經理人仰賴直覺的決策，意味著必須要「賭」，萬一賭錯了，就意味著成本。儘管全家以「容錯」企業文化知名，但容錯有底線嗎？
答：我們的企業文化鼓勵挑戰。小的改變，例如，一個業務承辦人想挑戰傳統，更改既有作業流程，或是他想解決，不管是內部顧客（加盟主、員工）或外部顧客（消費者、廠商）的痛點，只要他敢提出，跟大家討論可行就可以做了。這種投資金額不會太大，就算失敗影響也不大；但大的決策，應該要控制在企業可承受的風險範圍去挑戰，失敗了影響企業存亡，這不行。這也就是為什麼我們要用實驗的態度，去投資新概念科技店。因為一個新店型投資三、五百萬，即使失敗也沒關係；但如果它成功，帶來新的概念是可以複製的，創造的價值將遠高於失敗風險。
其實企業經營有一定時間後，每個層級有什麼樣的授權，各個主管可負責到什麼權限，是很清楚的。如果主管想提的案子，一旦出現錯誤，虧損可能超過授權範圍，歹勢（台語），必須要提到會議上討論。這時會有人給建議，但討論後最終做成決策，即使失敗了，提出來的人也完全沒有責任。
問：意思是以共識決，來平衡內部衝突？
答：對。
問：那執行長面對董事會，重大決策也是要取得共識才做？
答：至於董事會層級，我們每個星期一有「常勤董事會」，董事會定期交換意見，當董事彼此之間意見不同時，我就會回去整理，下次再提，這樣慢慢的，都會形成共識。像我們（2015 年）決定進行組織調整，將過去一個營業本部統籌十個營業處，拆成四個地區營業本部（直屬總經理），一開始大家看法也不一樣。但隨著下一階段目標要開出新店型。如果這時營業決策和開店決策分屬兩個單位，會有很大衝突，合併在一起，不僅可以降低衝突，還能讓權責更為清楚。
突破過去經驗造成的限制
問：近年來，大數據與人工智慧的發展，讓「新零售」概念進入零售業經營的日常。未來數據在決策上扮演的角色會改變嗎？
答：一定會。我希望未來要靠數據來創造更多價值。這個概念聽來空泛，但其實非常重要，舉例來說，過去店鋪行銷經常會訂在X月X日做「第二件（商品）六折」。但如果行銷目的是要建立品牌差異與消費者忠誠，第二件六折還是好的行銷方式嗎？全家現在投入資源做App 發展會員機制，布建數據分析。我們想的不只是發展會員，而是要把會員變成粉絲。在未來發展完全個人化的精準行銷是長期目標。
舉例來說，一名消費者到便利商店所收到的行銷推播訊息，恰好是他需要的，內容也與其他人不一樣，而甚至專屬他的加價購，不只是實體店的，虛擬通路也可以用，這樣消費者會不會感受到全家對他是很特別的。
其實零售業並沒有什麼高深學問，關鍵是知易行難。要知道概念很容易，但要落實並沒有那麼簡單。
感謝台大國際企業學系教授湯明哲協助設定兩難主題「決策直覺重要？數據分析重要？」
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