半小時能搞定，為何還要裝忙？哈佛揭「透明度悖論」：職場聰明人都懂的假勤奮法則
想像一下，你在上班時發現了一個新工具，能把原本每天要花 2 小時的例行雜務，大幅縮短到只要 30 分鐘就能搞定。這時，你會馬上跟主管報告這個好消息，還是默默把剩下的 1.5 個小時拿來「裝忙」？
如果你選的是後者，恭喜，你已經徹底摸透了現代職場的生存法則。因為這不是你一個人的選擇，而是有數據佐證的普遍現象。
高達 65% 員工坦承裝忙，企業的績效考核出了什麼問題？
很多上班族每天都在經歷類似的無奈：明明知道某些工作根本是白工，或明明有更快的方法，卻只能跟著大家一起磨、甚至加班。這不是因為員工偷懶或能力不夠，而是在不合理的體制下，「太有效率」反而會讓自己吃虧。
一旦你展現出高效率、提早把事情做完，等著你的往往不是獎勵，而是被塞進更多額外工作，甚至淪為幫同事收拾爛攤子的「工具人」。
不只如此，準時下班還可能讓你損失賴以維生的加班費，甚至在考核時被主管認為「態度不好、不夠投入」。
《富比世》（Forbes）報導引用一項調查指出，高達 65% 的員工坦承自己曾在工作中「裝忙」（productivity theatre）——也就是刻意做出忙碌的樣子，而不是真正做有意義的事。因為在現實職場裡，把心力花在「表演認真」、讓主管看到自己很努力的人，職涯晉升往往比默默把事情做好的人更吃香。
為什麼職場會逼得聰明人只能選擇「藏拙」和「裝忙」？而那些最該被砍掉的無效工作，為什麼反而成了大家心照不宣、誰都不敢動的「聖域」？
明知是白工，還是選擇繼續做
除了上面這份跟「裝忙」有關的調查，另一項針對日本上班族的網路調查也發現類似的心態：多達 6 成 4 的受訪者坦言，明知某些工作根本是無用功，還是會選擇繼續做下去。
這項調查來自《為什麼「聰明人」聚在一起，卻做出蠢決策？從生活疑問看日本型組織的「浪費結構」》（暫譯，原文為『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか 身近な疑問からみる日本型組織の「無駄の構造」』）一書，作者以「2022 年網路調查」詢問受訪者，是否明知工作無意義仍會繼續做下去，結果約 3 分之 2 的人給出肯定答案。
書中認為，員工不敢喊停，除了不想破壞「聽話部屬」的形象與信任，更深層的原因是「得失計算」，比起改善無用的工作，維持現狀反而「對自己更有利」。在書中假設員工發現新工具的情境裡，這名員工還可能聽到另一種反應是，如果新方法出了錯，誰要負責？現在這樣不是挺好的嗎？
把工作做完，反而讓自己吃虧
書中指出,日本多數職場的薪酬制度是以「工作時間」而非「產出成果」計算,只要拉長工時,就能領到加班費。一旦真的提升效率、每天準時下班,對仰賴加班費維持家計的員工來說,反而是實際的損失。加上工作分工模糊、個人貢獻難以客觀衡量,這種「不合理的加班賺錢法」在日本企業裡變成一種生存策略。
考核也是關鍵。部屬明知某些工作沒意義，拚命流汗做給大家看，反而更容易被解讀成「認真工作」；反過來，俐落完成工作、準時下班的人，未必能得到相對應的正面評價，甚至可能在人事考核的「態度、意願」等主觀項目上被扣分。
更現實的是，一旦被貼上「做事快、能力強」的標籤，多出來的時間很可能被塞進更多工作，甚至淪為幫同事收拾雜務的「工具人」，被公司用到耗盡為止。
上司也有自己的算盤，讓誰都不敢效率化繁瑣庶務
書中提出一個問題，主管難道看不出效率高的下屬更有價值嗎？答案是主管心裡清楚，但他們也有自己的利害關係計算。
一旦自己部門效率提升、人力出現餘裕，其他部門可能認為「那裡很閒」，開始把額外工作塞過來；公司也可能判斷「這個部門不需要這麼多人」，進而縮編。部屬變少，代表這個部門在公司內部的話語權與影響力同步下滑。
搶先推動合理化，也等於間接否定其他部門沿用已久的舊做法，容易招來「別多管閒事」的白眼。再加上單純不想惹麻煩、多一事不如少一事的消極心態，當經營者的「自保」與基層的「利害」湊在一起，組織的合理性就徹底瓦解。
哈佛研究揭：員工會把更好的做法藏起來
同樣的邏輯，哈佛商學院的一項田野研究也給出了證據。2008 年與 2009 年暑假，當時仍是哈佛商學院博士候選人的伊森．伯恩斯坦（Ethan S. Bernstein），找來 5 名華裔哈佛大學部學生以「臥底」身分入住員工宿舍，和其他員工一起在中國南方一家代工廠實際上工，同事並不知道他們其實是研究人員。
這座工廠長年讓數萬名組裝行動裝置的工人在密切監督下作業，管理層深信「看得到」工人操作，就能改善流程、把好方法複製到其他產線。
結果恰恰相反。臥底人員發現，資深員工私下會教新人一套「更好的做法」，如各種能讓生產「持續順暢」、「更快、更輕鬆、更安全」的小訣竅，卻同時叮囑，只要客戶、主管或高層一出現，就別再這樣做，不然他們會生氣。於是只要員工知道自己被盯著，產線就會刻意放慢、照標準流程操作。
伯恩斯坦指出，這不是心懷惡意或作弊，而是一種對人性的理性計算，員工把最新、最具創新性的技巧藏起來，是為了不用承擔「向別人解釋更好做法」的成本。他把這個現象稱為「透明度悖論」（Transparency Paradox）：管理層越想透過高度可見性掌握現場，員工反而越可能發展出隱藏行為，實際的透明度不增反減。
伯恩斯坦指出，「我們往往以為，看得到就代表理解得更透徹。但至少在這個場域裡，或許在其他許多場域也是如此，管理者所看到的並不是真實狀況，那只是演給觀眾看的一場表演。觀眾一離開，真正的表演才會繼續，而那才是更有效率的狀態。」
這套邏輯放到 AI 身上，一樣成立
《富比世》（Forbes） 報導把同樣的邏輯，套用在生成式 AI 上。引用一項調查指出，65% 的員工坦承自己會裝忙，報導指出，實際裝忙的員工比例可能更高。文章提出「表演悖論」，指員工把心力放在「表演工作」而非實際成果上，儘管實質績效可能下滑，但職涯晉升卻反而受益。因為主管在資訊有限的情況下，往往仰賴看得見的訊號來判斷績效，而非背後看不見的努力。
世界經濟論壇報告顯示，許多企業內生成式 AI 的採用率已超過 6～7 成，整體生產力提升幅度卻相對有限。《富比世》認為，問題不在技術，而在於效率提升的成果被員工私自留下，用 AI 更快完成同樣的工作，卻沒有把省下的時間投入更高價值的任務，形成「隱藏的生產力」。《富比世》解釋，如果績效是依看得見的產出評判，而非背後真正投入的努力，員工幾乎沒有動機主動揭露自己的效率提升。
資料來源：東洋経済オンライン、Harvard Business School Working Knowledge、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
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