AI全面轉型是美好幻覺？麥肯錫：企業關鍵流程只有20～30項
過去幾十年，企業在面對數位工具時，目標多半是讓既有工作做得更快、更好。但面對 AI，問題已完全不同。要釋放 AI 的完整潛力，企業不能只把它疊加在既有運作之上，而是必須重新思考整個企業營運方式。這樣的改變，不是漸進式的，而是結構性的。
我接觸的大多數企業高層，包括台灣不少大型企業領導者，其實都已看到 AI 能把組織帶往何處，挑戰在於「願景」與「實現」之間的落差。
AI 轉型首要阻礙：目標不明、資源分散
1. 方向不清： 企業知道 AI 能為其企業帶來改變，但缺乏從當前狀態邁向目標狀態的清晰路徑：究竟 AI 將如何改變營運模式？能帶來多大的績效提升？實際要如何走到那一步？
2. 資源分散： 許多企業傾向這裡做個試點、那裡做個概念驗證，沒有把資源集中在最關鍵的地方。造出一堆令人興奮的活動和展示案例，卻沒有產生可衡量的實質效益；營運單位回報了顯著改善，卻沒有反映在財務數字上。
3. 孤立評估： 企業常以單一 AI 應用作為是否值得投資的判斷依據，但我們觀察到，效益往往來自協同運作，包括整合數位工具、AI 能力，甚至是傳統的類比方法，才能創造出單一手段無法達成的成效。
4. 忽略人才培育： 在工作流程快速變動的環境中，企業對技能提升的投資往往不足。在這種情況下，當應用失敗時，問題通常不是技術本身不可行，而在於使用的人沒有被帶上來。
而且，我接觸的企業中，仍有超過一半將 AI 轉型交由資訊長（CIO）主導。這樣的架構往往只會帶來既有工作方式的小幅優化，而不是整體營運模式的根本重塑。
AI轉型常忽略關鍵的管理流程常
一般企業動輒有數百項流程，「全面轉型」看起來很有吸引力，但這幾乎永遠是個錯誤的直覺。根據經驗，一家公司真正驅動競爭力差異化的流程，其實只有 20～30 項。對台灣硬體製造商而言，這些流程可能是生產效率、良率管理、供應鏈反應速度；對金融業或多角經營的集團而言，則可能是客戶全生命周期管理或資本配置流程。轉型應該將資源集中在關鍵流程，而不是分散在整個組織。
我們常看到企業從技術角度來切入 AI 轉型：先問 AI 能做什麼，然後再尋找應用場景。但這是錯誤的做法。正確的問題應該是：我們需要什麼樣的績效突破？以及什麼樣的工具組合能幫助我們實現這一目標？
更進一步說，大多數 AI 布建的討論集中在前線和職能領域，如採購、製造和工程。管理流程往往被視為次要。試想，中階主管要花多少時間製作財務報告，只為了解釋績效為何未達標。AI 可以徹底改變這一點，不僅是自動化報告，還能在帳目結算前預測績效不足，並即時引導主管採取補救行動。對於業務繁複、海外子公司龐雜的台灣大型企業來說，這種即時管理的智慧能力才是真正的競爭力。
另外，對於員工動輒上萬的公司來說，員工技能升級的速度要趕上 AI 似乎是不可能的任務。然而，AI可以改變這個算式，AI 能夠針對特定職位實現互動式的學習，不再是單向的培訓單元，而是現場模擬。採購經理可以與擬真實供應商行為的 AI 教練進行談判練習，在低風險環境中測試談判論點、時機和策略。
AI 轉型不能外包給 IT 部門。以往，業務領導人坐等 IT 展現價值、IT 部門建錯工具、無休止的迭代，採用率低落。在 AI 時代，業務領導人必須主動，自己投身流程再造、部署 AI 並對績效結果負責，績效結果可以用營運 KPI、財務結果或是員工生產力來衡量。
台灣企業已經具備的優勢：工程嚴謹性，我們有；流程紀律，我們也有。現在需要的是 CEO 和領導團隊，將AI轉型定位為業務重點，而非 IT 專案，並親自負責。能夠做出這個承諾的公司，將會領先其他人。
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