薪水不錯，福利也不差，為什麼部屬還是「提不起勁」？談工作動力的本質
計算一下，如果你一年工作 50 周（扣掉特休、國定假日補休）、每周工作 40 小時，工作 40 年，一輩子就工作了 8 萬小時。許多人一周甚至工作超過 50 小時，除了睡眠，這輩子耗去你最多時間與精力的事情，非工作莫屬。
對於這個占據絕大部分人生的事，人們如何看待？蓋洛普（Gallup）2020年民意調查顯示，全球平均 80% 勞工都無心工作（包括「得過且過」以及「抗拒工作」）；在東亞，工作不開心、無法投入（engage）的比例甚至高達 86%。
為什麼這麼多人不喜歡工作？ 《組織行為學》談到，要把人才留在組織中，必須讓員工對工作滿意。滿意度的影響因素包括工作狀態、工作待遇、企業社會責任等。如果企業沒有滿足這些基本要素，像是公平的薪酬制度、恰當的薪資福利、合理的升遷管道、安全的工作場所，員工就會心生不滿，或掛冠求去。
但是，你一定也遇過，領著不錯的薪水，公司福利也不差，卻還是「提不起勁」的人。他們（或者就是我們），缺乏的是什麼？
我們為什麼而工作？人天生想要成就自己
這時得回到一個基本問題：驅使我們行動的原因是什麼？對於個人而言，除了養家糊口，我們為什麼要工作？真的存在「只要有意義就樂此不疲」內在源源不絕的幹勁嗎？
在 1949 年，威斯康辛大學心理系教授哈利．哈洛（Harry Harlow）用猴子進行學習行為實驗，發現即使沒有任何獎勵，猴群還是樂於解開籠子裡的的器械謎題。他提出以當時觀點相當新穎的解釋：行為本身就提供了樂趣。
後來學者愛德華．德西（Edward Deci）受哈洛的學說啟發，在 1985 年與理查德．萊恩（Richard Ryan）提出「自我決定論」（self-determination theory），指出人喜歡掌控自己行動的感受，而且我們天生就有追求好奇、挑戰的傾向，滿足主動探索的內在需求，比起提供外在報酬，更能維持人的熱情。
既然如此，為什麼多數人還是對工作相當被動、甚至充滿怨言？
動機雖強大但也脆弱，須小心培育
《不再等待指示》指出，會出現凡事依照指示，或者是完全不遵從指示的員工，一方面是因為覺得自己的工作「迫於無奈」、被上司要求而做得不情不願；另一方面有可能是經驗或技術不足，因此無法主動出擊或思考。這兩種狀況就屬於組織與領導者需要改善的問題。也有一種情形是，熱愛自己的工作，但是工作量太大、被壓垮，因此力不從心，這時候員工就需要跟組織協商調整工作內容。
學者提醒，內在動機比起為了要生存、或者為了獎賞的動力，還要脆弱，因此需要被小心培育。
比方說，德西在 1969 年的「積木實驗」發現，沒有收到報酬的受試者，比一開始有報酬、但後來沒有報酬的受試者還認真玩；德西主張，假使不當使用外在報酬，有可能會讓人覺得自己是為了獲得獎勵而行動，而非「自願」去做，因此降低行動意願。
《動機，單純的力量》建議，需要創意思考、解決沒有規則可依循的問題，需審慎使用外在報酬，在事後給出驚喜、讚許員工的努力，會比在事前就宣告獎勵，更能激勵員工。
另外，在組織中常用的目標設定，員工可能會為了滿足「組織」的要求而抄捷徑、用不正當的手段達成目標，但假設組織能讓員工設定「自己」的目標，或者認同該目標的意義，員工就更容易為成就自己而努力。
員工投入度高時，會自願「多做一點」
受內在動機驅動，員工不只是對工作滿意（satisfaction），更會高度投入其中。人力資源顧問公司怡安．翰威特（Aon Hewitt）指出充分投入的員工，不只是願意留下，還會對跟企業以外的人說公司好話，而且充滿幹勁、樂於主動付出。
提出員工投入度（employee engagement）概念的學者威廉．康恩（William Kahn）表示，投入度高的員工，對工作具有熱忱、自覺自己與公司有密不可分的關係，而且願意努力超過「及格邊緣」，在沒有被要求的情況下，自願為組織多做一點，因為他們相信額外的努力會讓企業受益。
那麼企業要如何才能設計出激發員工內在驅動力的組織機制？心理學家維克托．弗魯姆（Victor Vroom）認為，工作動機由努力後能否成功、成功能否帶來績效、績效能否帶來對個人有意義的回饋，這幾種因素組成。
這個概念促使工作從討論薪資、獎勵、升遷等外在誘因，轉變為探討有哪些「特徵」能使員工願意投入，影響理查德．哈克曼（Richard Hackman）、格雷格．奧爾德漢姆（Greg Oldham）提出「工作特徵模型」（job characteristics model），認為如果工作能滿足「意義」「自主」「回饋」這 3 種心理層面，員工就會覺得工作很重要、有價值、值得去做，更確立了行為動機、心理狀態的重要性。
換言之，你我心中都存在一股強大的驅動力，等待我們去挖掘與滿足；如何不讓員工內心的火苗熄滅，甚至點燃星星之火，也是領導人必須學會的課題。