主管你問對了嗎？讓下屬充滿幹勁、提升生產力的提問術
「你為什麼這麼做呢？」「你覺得這樣做就行了嗎？」身為主管的你，也在不知不覺中採用「掃興提問」壞了下屬的幹勁和士氣嗎？本文作者為日本英特爾（Intel）株式會社前本部長，曾經差點因為下屬給自己最差評價，捲舖蓋走人；後來接受美國經理人必學的教練技巧，改變總是自我感覺良好的態度，終於贏回下屬信任。
現在我很擅長提升員工士氣的「加油提問」，但過去我可是「掃興提問大王」。不但很不會問問題，甚至還老是用「掃興提問」打擊下屬信心，把他們逼到死角。
我在英特爾（Intel）服務21年，待過很多部門。最慘的時候就是在日本本社升任本部長時。
原本很不會提問的英特爾菁英本部長
當時我有10位直屬下屬，帶的人不算多，但每個人都很有個性，一堆高學歷的美國留學海歸派，和有專業知識、自尊心又很高的人，大家都很有主見，而且不聽別人的想法。
我雖然是他們的上司，但他們完全不聽我的意見，想怎麼做就怎麼做，所以每天辦公室內都是雞飛狗跳的混亂場面。
一開始我也閱讀許多商管書刊，努力想當個好上司。為了讓下屬了解我的想法，我還會多次說明，努力實踐讚美式人材培育法。可是下屬卻一點兒也沒變，又做不出成果。所以我就決定用我自己的方法去做了。
對於教了好幾次還是不會的下屬，我就責怪他：「我教過好幾次了吧？你連這種事都不懂？」
當下屬無法達成目標時，我也會質問他：「為什麼沒達成目標？原因是什麼？」
沒錯，這些都是「掃興提問」。整個團隊因此一直處在一觸即發的緊繃氣氛中，但我卻誤以為這樣的氣氛是好的。
甚至當下屬寫出不好的企畫書時，我會當著他的面把企畫書撕掉，「這種企畫書不行，根本看不懂。重寫！」現在想起來，當時我真的是很差勁的上司。其實當時的部門業績不僅沒有下滑，反而還大幅成長。上司也稱讚我，讓我得意忘形，還以為自己做得很對。
然而在360度績效評估時，下屬給我的評價卻完全不是那麼一回事。
「根本不聽別人說。」
「報告時他沒有任何反應，我還以為自己是對著電視講話。」
「我不想跟他一起去南極。」
看到這些評語，我感到血色從自己的臉上一點一滴地消失。不想一起去南極表示我是完全不值得信賴的人，是最討人厭的人。我完全沒想到下屬竟然這麼討厭我。
因為工作很順利，我不再謙虛地反省、否定自己。如果持續同樣的指導方式，一年後部門業績大概就會慘跌，然後我就會被炒魷魚了吧。因為恐怖政治最多只能適用一年左右。下屬大概會陸續辭職，最終影響業務運作。
所以我深刻反省後，決定去上教練課程，試著改變和下屬溝通的方法。
結果一年後，下屬對我的評價就大不相同了。在和下屬溝通時，我最注意的是提問的方法。
原本對犯錯的下屬，我會質問他：「為什麼會失敗？」當事人被我這麼一問，也覺得很委屈，「又不是我自己想失敗的……」，最終失去幹勁，影響士氣。
重點不在於追究失敗的原因，而在於避免重蹈覆轍。「如果再挑戰一次，你會怎麼做？」我改問這個問題，下屬因此會自行思考並實行解決對策。
那個時候我其實也感觸頗深，「只不過換了一種問法，下屬竟能變得這麼自動自發」、「過去我幹嘛那麼死命地說服下屬，還生那麼大的氣啊」。這也表示過去我的指導方式，真的很缺乏生產力。
提升生產力的提問方法，乍聽之下好像很難，其實並非如此。我會介紹過去自己實踐過的內容當中，最有效的提問方法。只要大家將之修改成適合自己的版本並加以實踐，一定也可以大幅提升自己和下屬的生產力。
要問「下次如何避免」，而不是「為什麼會失敗？」
提問技術將大幅改變工作生產力
我在英特爾工作時去上了教練課程，當時的講師這麼對我說：「成為領導人就必須演戲。板越先生，你要成為一位演員。就算不是真心認可下屬，你只要演出來就好。」
講師的話讓我恍然大悟。過去當下屬的工作表現不盡如人意時，我都直截了當地把自己真正的想法告訴他們：「這裡只要這樣做，明明就可以更好。」我以為直接指出下屬做得不好的地方是為了他好，但下屬應該覺得自己被罵被指責了吧，然後一直無法達到我期待的水準。
從結論來說，人是憑感情而不是依邏輯行動。發現這一點後，我就開始貫徹扮演「上司這個角色」。
領導人的使命就是提升生產力、效率、士氣、幹勁，提問的目的也一樣。舉例來說，當下屬抱怨工作太多做不完時……
「哪有太多，明明就是你拖拖拉拉才做不完吧？我的工作量是你的兩倍耶！」就算我心裡這麼想，我也會忍住不說，反而會問他：「為什麼做不完呢？」
我一開始也覺得問這個問題沒有用，下屬應該只會找一堆藉口，不會有任何改變。
事實上下屬也這麼回答了：「為什麼？因為工作太多了。」
所以我又接著問他：「如果要如期完成工作，該怎麼做才好呢？」下屬就開始思考了。
「A公司的提案書如果可以延到下週再交，或許就趕得出來了……」
「延到下週也行。只要來得及在下週開會前提出就好。」
「好的。這樣我會輕鬆很多。」
「其他的工作來得及嗎？」
「來得及。」
這樣溝通後，下屬那一週就如期完成工作了。
過去的溝通方式都是「那件工作呢？」→「還沒做好。」→「為什麼還沒做好！」溝通過程常常火花四濺。改成這種提問溝通方式後，我和下屬之間的人際關係慢慢獲得改善，工作氣氛也變好了。
我就是在此時親身體會到「加油提問×教練」的效果。反覆問「為什麼」「如何」，可以找出妨礙工作生產力的真正原因。我把這種方式命名為「深挖原因法」。
以這位下屬為例，真正的原因不是工作量太大，而是他做事的方法有問題。他無法正確判斷事情的輕重緩急。對於這樣的人，就算直接指出他的盲點，「其實不是時間不夠，是不是你不太會分輕重緩急？」也只會引來他的反彈，不會有任何改變吧。因為這是「掃興提問」。與其給答案，不如讓他自己去思考答案，讓他服氣後他才會付諸行動。「加油提問」讓我發現到這一點。
而且人一旦決定要去做什麼事，就會一以貫之想做到最後。這種特性在心理學和行銷學領域，就稱為「得寸進尺法」（Foot-in-the-door technique）。因為是自己決定只要延後交A公司提案書，其他工作就來得及，所以一定會想辦法在期限內完成。與其上司管東管西，這是更能讓下屬動起來的方法。而且如果我指示下屬如何做，我就會對下屬有所期待。當結果不如預期時，我的失望會讓怒氣倍增。
不指示，事情也往好的方向發展了，所以自己也不會累積壓力。而且生氣的時間變少，結果也順帶提升了自己的工作生產力，這是始料未及的效果。
「加油提問×教練」一定可以提升自己和團隊的生產力，讓大家心情愉悅地工作。
要有「扮演上司這個角色」的意識。
加油提問的技術〉深挖原因法
當下屬的工作速度和生產力低落，或工作缺乏效率常常重來時，光用口頭提醒卻遲遲無法改善，此時「深挖原因法」就是根本的解決方法。這種方法也適用於老犯同樣錯誤、小錯不斷的「錯誤常客」身上。
深挖原因法的目的
常犯錯的下屬。缺乏效率的下屬。工作速度很慢的下屬。這些都是上司認為無能的下屬種類。
不過下屬老犯錯或沒效率，與其說是個性使然，主要原因其實在於未能找出犯錯或沒效率的真正原因。
原因分成「表面原因」和「深層原因」。
舉例來說，老犯同樣錯誤的人，表面原因可能是慌慌張張、健忘，但真正的原因常常是雖然知道下次要小心，但卻未去深
究為什麼失敗、怎麼做才不會失敗。
深挖原因法正可用來找出潛藏的深層原因。
解決問題不能只解決表面原因，不挖出背後的原因不可能真正解決問題。只要能找出深層原因，就可以思考治本的改善對策，從而提高生產力。
不知根本原因就執行解決對策，只不過是治標的做法。結果下屬仍舊照常犯錯、沒有效率。只要認真地追究一次真正的原因，生產力就會出現驚人變化。
深挖原因法基本提問方法
深挖原因法的提問方法很簡單，只要在問題中加入「WHY」和「HOW」即可。用這樣的問題反覆詢問：
「那件工作你是『如何』做的？『為什麼』這麼做呢？」
「原本『為什麼』需要那項作業呢？這是『為什麼』？」
反覆問「WHY」的著名做法，就是豐田生產方式的「五個為什麼」。也就是反覆問五次「為什麼？」，追根究柢找出問題根本原因的方法，現在又被稱為「為什麼－為什麼分析法」(Why-Why Analysis)。
深挖原因法和五個為什麼一樣，透過重複問「為何？」、「為什麼？」避免思考停擺，因而得以找出問題的本質。
換言之，一直到找出問題本質為止，必須不停地重複詢問。此時如果一直用相同的問題，如「為什麼變成這樣？」、「為什麼？」，就好像在質問犯人一樣，必須小心。
「為什麼變成這樣？」
「你覺得為何需要那項作業？」
「為何你覺得不能做非指示的作業？」
像這樣故意改變問題切入點，應該就不會把對方逼入死角了吧。
深挖原因法實踐範例1：恣意妄為的下屬
一個口令一個動作的下屬讓人傷腦筋，可是不等待上司判斷就恣意妄為的下屬也沒好到哪裡去。我們很難區分一個人到底是靠自己的判斷行事，還是只是恣意妄為。
優秀的人才就算靠自己的判斷行事，也會在關鍵處向上司確認，跟周圍的人報告進度等，不會擾亂團隊的腳步。對於既不確認也不報告進度，有一天突然說「我和A公司簽約了」，害周圍的人手忙腳亂的人，就試著運用深挖原因法吧。
上司：「為什麼事前沒跟我討論呢？」
下屬：「你不是老說『要自己判斷，付諸行動』嗎？」
上司：「我的確常常這麼說。如果因此讓你誤會了，我很抱歉。不過我的想法是不需要大小事通通來跟我確認，但關鍵重點還是希望你來跟我討論。」
下屬：「話是這麼說，可是我不知道哪裡是關鍵重點。」
上司：「為什麼不知道呢？」
下屬：「為什麼？……每個人認為的重點都不一樣啊！」
上司：「這倒是真的。那對你來說，重點在哪裡？」
下屬：「像是簽約前夕等。」
上司：「那真的是重點。可是這次為什麼你沒在簽約前夕來跟我討論呢？」
下屬：「我有點急……」
上司：「你急什麼呢？」
下屬：「因為同期的山田已經簽約了……」
上司：「你很在意山田的業績喔。我懂你的心情，可是急著簽約風險很高，我覺得還是要小心一點比較好。」
下屬：「我知道了……」
如此這般重複問「WHY」和「HOW」，就可以找出深層原因。
這種情況或許只要說一句「下次簽約前要來跟我討論一下」就好，可是這樣可能招致反彈，「你平常不是叫我們要自己思考付諸行動嗎？」而且承認自己的指示不夠明確，請對方思考下次修正的方法，也是他自己判斷後付諸行動的一環。
雖然要花一點時間，可是用深挖原因法追根究柢，應該比較能減少下屬恣意妄為。而且此時如果應對方法錯誤，還會增加沒有口令就不動作的下屬。
深挖原因法實踐範例2：沒有自信的下屬
旁人看來明明做得很好，自己卻覺得自己做得很差。這種年輕人相當多。特別是現在很多年輕人都看輕自己，就算周圍的人覺得新人本就不可能什麼都會，他本人還是會陷入絕望，好像世界末日來臨了一樣。
對於這種人，最理想的做法就是立刻伸出援手。因為性格太過認真而容易鑽牛角尖，只要能讓他有自信，他的表現可能瞬間判若兩人。
我也看過許多這種例子。一開始沒自信又不安，讓人不禁擔心「真的沒問題嗎？」的年輕人，因為上司和周圍的人有耐心地支持，最後變得開朗又活躍。如果你身邊有這種沒有自信的下屬，就先問問他自己覺得哪裡不行。
「你為什麼覺得很難呢？」
「為什麼覺得棘手呢？」
用這種活用「WHY」和「HOW」的問題，探究哪個部分有問題。如果下屬回答「對業務話術沒有自信」的話，就再進一步深入探究。
「為什麼覺得自己的業務話術不行呢？」
「如果是因為對商品不熟悉而沒有自信，你覺得該怎麼做才好？」
「為什麼擠不出時間學習呢？」
如此這般重複「為什麼」、「為何」的提問，找出深層原因。這麼一來或許就可以發現下屬之所以對業務話術沒有自信，是因為他雖然想學習商品知識，卻老想著等一下就看，最後對這樣的自己感到厭煩。甚至下屬也可能因為不太喜歡商品，所以老提不起勁兒學習。
知道真正的原因，才能去思考如何解決，找出根本解決的對策。
書名：關鍵提問：英特爾全球前0.5%菁英的終極提問術！
作者：板越正彥
出版社：商周出版
出版日期：2021年1月
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