靠明星球員就能打贏比賽？從2026年世界盃看主管的領導力
2026年世界盃正在北美如火如荼展開，全世界球迷的目光，莫不聚集在明星球員身上。梅西（Leonel Messi）首戰上演帽子戲法，第二戰又攻進兩球，奪下世足進球王的寶座；姆巴佩（Kylian Mbappé）在法國對伊拉克之戰梅開二度，追平德國傳奇克洛澤（Miroslav Klose）進球紀錄；C羅（Cristiano Ronaldo）則在葡萄牙對戰烏茲別克時兩次射門成功，成為首位連續六屆世界盃均有進球的球員。
同樣地，企業或團隊可能也有幾位明星員工，他們企圖心旺盛、績效卓越，薪資也大幅超越同儕。主管時常以為只要把這些員工納入團隊，公司績效就能自動起飛。然而結果往往不如預期：頂尖的業務不想和行銷經理分享客戶情報；效率高的研發主管不想配合營運部門的節奏。團隊像一盤散沙，就算一時獲得成功，也無法轉化為長久的績效，成為一個真正的「超級團隊」（superteam）。
領導人或主管該如何向成功的教練取經，讓頂尖的高績效員工願意和其他同儕一起建立常勝的超級團隊？本文帶你拆解頂尖運動團隊背後的成功祕訣。
破除「只要明星員工就能贏」的迷思：看見隱形同事的才華
許多主管在談領導力時，很容易掉進一個迷思：把團隊績效看成少數頂尖員工的成就。明星業務拿到大案子，行銷高手推出成功的促銷活動，專案經理為公司帶來大量營收。久而久之，組織就會形成一種危險的文化：只有那些光彩耀眼的員工，才是團隊的支柱。
足球場上也有同樣的迷思。球迷會記得梅西的進球、姆巴佩的速度、C羅的頭槌，卻很少記得誰在中場攔截，誰又在後場把球安全送出去。然而，沒有這些隱形英雄的協助，明星球員也無法發揮卓越的能力。
企業也是如此。一位創意很強的行銷主管，可能需要一位極度細心的行銷專員，幫他追蹤進度、補齊文件、確認各種風險；一位擅長銷售產品的業務，背後可能有客服、財務、供應鏈、資料分析等同事，努力實現他對客戶許下的承諾。如果主管只獎勵那個踢進臨門一腳的員工，久而久之，其他負責後勤、支援、協助的人就不會再有向心力。
美式足球巨星湯姆．布雷迪（Tom Brady）的領導經驗，正好提供企業主管一個很有用的啟發。他在談如何領導團隊時，特別提到「隱形同事」。在美式足球裡，進攻鋒線做的是最吃力、也最少被看見的工作：阻擋對方線衛，為己方的四分衛爭取傳球時間，也為跑衛開路。攝影鏡頭常常會聚焦在持球者身上，觀眾也會把掌聲給予成功達陣的球員，但如果沒有進攻鋒線，四分衛連傳球的時間都沒有。布雷迪待在愛國者隊時，會走進進攻鋒線的會議室，告訴他們：「如果少了你們，我們絕對不可能成功。」他也會用請吃飯、送禮物等方式表達謝意。
@圖／美式足球巨星湯姆．布雷迪；Debby Wongshutterstock。
對企業主管來說，這不是在暗示你下個月要開始發獎金給每位支援的同仁，而是在提醒你：領導力其實有很大一部分是在重新分配團隊成員的「能見度」。你是否只在月會表揚業績第一名的員工？你是否只在專案成功後獎勵專案經理，而忘了負責流程測試、客訴處理、跨部門協調的成員？你是否把支援視為理所當然，把成交視為唯一的指標？
真正成熟的領導人，會讓團隊知道：得分很重要，但助攻、補位、清理戰場，也同樣是成功不可或缺的一部分。一旦企業只看重明星員工，就會養出一群只想靠自己射門的人；企業若能重視隱形同事，就能養出一支願意互相協助、向心力強大的團隊。
贏一場球 vs. 建立常勝軍：主管必修的人才組合學
許多主管不是沒有領導力，而是被短期KPI綁架，目光完全聚集在「如何撐過眼前這一關」：這一季的業績要達標、這個月的轉換率要提升、這週五要把專案結案，於是最直覺的做法，就是把資源全部放在最有經驗、最能立即帶來成果的人身上。
這種管理方式也許能贏得一場比賽，卻很難建立常勝軍。
曼聯（Manchester United）傳奇教頭亞歷克斯．佛格森爵士（Sir Alex Ferguson）最值得企業主管學習的，正是他把短期致勝轉化為長期成功的能力。佛格森接任曼聯教頭前，球隊有將近20年的時間未能贏得冠軍；在他執掌兵符的26年裡，曼聯拿下38座國內外冠軍獎盃。但他一到曼聯，第一個念頭並不是簽下幾名強將來保住自身職位，而是建立一個真正的「足球俱樂部」。他改革少年培訓計畫，設立傑出人才中心，聘任球探尋找年輕優秀球員，讓曼聯有源源不絕的生力軍。
佛格森說，99％教練上任後第一個念頭，都是去找經驗豐富、技巧高超的球員，確保球隊能夠贏球，因為足球界是一個只看重結果的產業；只要連輸幾場球，教練就會被直接解聘。但他認為，贏得一場比賽只是一時勝利，只有建立足球俱樂部，才能締造長期的成功。
@圖／曼聯傳奇教頭亞歷克斯．佛格森爵士；Melinda Nagyshutterstock。
這句話很適合當成企業主管的座右銘。你現在做的人才決策，是為了下個月的業績數字，還是為了3年後的團隊發展？你把新人當便宜的免洗筷，還是未來的團隊主力？你把資深員工視為不能動的神主牌，還是會定期檢視他們的角色與達成目標的能力？
例如，佛格森就是一位優秀的「人才組合經理」。他不只培養年輕球員，更會在團隊戰績輝煌時勇敢重組球隊。他大膽釋出還有幾年大好光景的明星球員，並將釋出球員的收入轉投資在深具潛力的年輕球員身上。
這就是系統大於個人的概念：明星員工可以帶來短暫絢爛的煙火，但唯有建立系統，才能締造長期的偉業。
提防「章魚哥陷阱」：以成敗論英雄的盲點
世界盃最迷人的地方，在於它讓一切看起來都有標準答案。進球多的就是贏，進球少的就是輸；射門得分的人是英雄，射門失誤的人是戰犯；換人成功是神一般的調度，換人失敗則是胡亂指揮。企業也時常採取同樣的判斷方式：業績超越預期就是頂尖，業績未達標準則是無能。但問題是，現實世界沒有這麼簡單。
以2010年南非世足賽爆紅的「章魚哥保羅」為例。比賽前，牠的飼主會在水族箱兩側放入等量的食物，食物盒分別貼上兩支隊伍的國旗；保羅選擇哪一邊，就代表牠預測哪一隊獲勝。結果牠連續8場預測正確，包括德國對澳洲、迦納、英格蘭、阿根廷、塞爾維亞、西班牙、烏拉圭，以及西班牙對荷蘭的決賽。
看起來很神準，是吧？連續8次預測正確，就像連續8次投出硬幣正面一樣，機率大約只有0.4％。然而，機率雖然低，卻也不是毫無可能。換句話說，章魚哥的預測看似神準，有可能只是運氣好而已。
企業其實也時常犯下同樣的錯誤。我們看到某位主管連續幾季達標，就認為他的管理方式一定正確；看到某個團隊做出爆紅產品，就認為他們的流程值得全公司參考；看到某位基金經理人連續幾年打敗標普500指數（S&P 500），就認定他是頂尖的基金經理人。他們或許確實有其能力，但也可能只是運氣好，遇到好客戶、好員工，或是競爭對手失誤。
對於企業主管來說，這裡有兩個重要的啟示：
- 不能只重視結果，也要重視決策的品質。某個專案成功，不代表它的流程值得參考；某位員工業績暴漲，不代表他的方法可以套用到其他人身上。你要問的是，他們成功背後的條件是什麼？是否有一套系統性的做法？他們的決策依據是否健全？是否有充分討論風險？是否有傾聽不同意見？
- 不要浪費你的失敗。2022年世界盃擔任美國隊總教練的格雷格．貝哈爾特（Gregg Berhalter）說，如果只在意結果，輸球當然不會讓你進步；但如果你在輸球之後還能反省與改進，那麼你從輸球得到的會比贏球還多。在F1賽車締造八連勝紀錄的梅賽德斯車隊（Mercedes－AMG Petronas）領隊托托．沃爾夫（Toto Wolff），甚至更進一步，他要求無論輸贏，車隊都必須以同樣方式召開匯報會議，討論下次可以改進的地方。
因此，主管要避免「章魚哥決策陷阱」，就要建立一套不以單次成敗論英雄的檢討機制。每次專案或重大任務結束，至少要回頭去問3個問題：我們原本的預期是什麼？哪些是能力因素，哪些是運氣因素？哪一個流程下次要保留或改進？
總結
2026年世界盃讓我們再次看見球星的魅力，但如果把鏡頭拉遠一點，你會發現真正能長期致勝的球隊，靠的不是把所有頂尖球員齊聚一堂，而是所有球員都能成功扮演各自角色，並讓團隊從輸贏中持續學習。
身為企業主管，你的任務也是如此：有系統地設計一支長期致勝團隊。
FAQ
Q1：企業主管可以從2026年世界盃學到什麼領導力？
A：主管可以從世界盃看見，團隊成功不只靠明星員工，而是仰賴主管如何安排角色、重視隱形同事，並讓團隊從勝敗中持續學習。
Q2：為什麼明星員工再強，也不一定能打造高績效團隊？
A：明星員工能創造亮眼的成果，但若不願分享資訊、配合流程或支持同事，團隊可能還是會像一盤散沙。
Q3：什麼是企業裡的「隱形同事」？主管為何要重視他們？
A：隱形同事是那些沒有站在鎂光燈下、卻能支援團隊達成目標的成員，例如對於績效頂尖的業務來說，客服、財務、營運部門的同仁也許就是他的隱形同事。主管若只獎勵與肯定明星成員，會降低團隊其他成員的向心力，進而削弱團隊績效。
Q4：主管該如何建立一支長期成功的「超級團隊」？
A：主管不能只重視短期KPI，而要像成功的教練一樣經營人才組合：培養新人、適時重組團隊、重視系統甚於個人、從輸贏中持續學習。
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