從台灣到「十角獸」新創Rippling：他如何用「投資視角」追尋自己的矽谷新創夢？
「晚上7點，一位工程師傳訊息問我：『晚上10點可以約個會議嗎？』當下我完全傻了，這太瘋狂了。」任職於Rippling技術長辦公室的技術專案經理（TPM）徐維澤回憶，「跟大家想像中的矽谷工程師工時很短、早早就下班的印象不同，我那時候真的很震撼。」
這家讓他感到瘋狂的公司，是近年在人力資源科技（HR Tech）領域迅速崛起的公司Rippling。Rippling成立於2016年，總部位於舊金山，它不僅僅提供傳統的HR服務，而是打造一個集結人力資源（HR）、資訊科技（IT）與財務（Finance）於一體的「複合式平台」（Compound Platform），目標是將企業所有後勤營運所需的功能整合，全數涵蓋員工入職、薪資發放到裝置管理與應用程式權限設定。
這種獨特的產品讓Rippling的成長極為驚人。截至2023年底，其年度經常性收入（ARR）已翻倍增長至超過3.5億美元。2024年4月，Rippling完成由Coatue領投的F輪2億美元募資，公司估值達到135億美元、總募資額已達20億美元。
從台灣出發，途經華頓商學院、在知名筆記軟體Notion實習，最終選擇加入這家估值百億美元的獨角獸，徐維澤的旅程，是從一個單純卻強烈的矽谷夢開始的。
原來矽谷創業長這樣：Notion實習的衝擊與「人才密度」啟發
2021年，徐維澤懷抱著創業的美國夢，前往賓州大學華頓商學院攻讀碩士。如同許多懷揣創業夢想的年輕人，他最初的規劃是畢業後進入Google、Meta或者Uber等大型科技公司累積經驗，然後再出來闖蕩。然而，一次暑期實習徹底改變了他的職涯軌跡。
2022年，他加入了Notion。「我每天都用Notion啊，能加入超興奮的！」徐維澤說，那時的Notion約200多名員工、處於C輪募資的發展階段，整間公司充滿腎上腺素，而且組織相當扁平。
他發現，在高密度人才的環境中，不僅能接觸到公司各層面的透明資訊，更能與創辦人、高階主管近距離學習，視野與成長速度遠非大公司可比。
「我就很常碰到Ivan（Notion共同創辦人），」徐維澤笑稱，在Notion實習期間他從Ivan身上發現，他不只在乎產品的細節，更在乎整個體驗是否一致、是否「好看」，這種對美的重視，早已滲透進Notion的每個角落，「連他本人都是這個審美宇宙的一部分——他總是一身文青打扮，像是從（日本）中目黑走出來的藝術家。連公司發的帽T都是那種極簡、偏日系風格，很多同事也潛移默化穿成那樣，整個辦公室幾乎像是Muji的展間。那時我第一次真切體會：A startup’s culture is just the founder’s personality writ large.」（一個新創公司的文化，實際上就是創辦人個性的放大版本。）
但對他衝擊最大的，是「人才密度」的概念。「在Notion，我真的遇到非常多優秀的人，」徐維澤分享，「我這才感受到，新創成長的核心動力是『人才』，像是Notion這樣的小公司，他們對招聘的人才管控極其嚴謹。」也就是這時候，徐維澤捨棄了加入了科技巨頭的想法，決定直接進入新創上班。
這次經驗讓他確立了新的職涯哲學：「人生就是要找槓桿，找到人家還不知道的機會。」徐維澤決定要尋找那些「很厲害，但大家還不知道」的公司，並將自己的時間與職涯，視為一場早期投資。
從眾多獨角獸中選擇Rippling：尋找產業破壞者與創業家搖籃
不過，人算不如天算，疫情絲毫沒有退去的跡象，裁員頻傳、景氣下行，徐維澤不得不從更有限的選擇中尋找未來。
徐維澤解釋，所謂有限的選擇，其實就是已經步入成熟的成長期的公司，並且以「具備潛力的商業模式、極高的人才密度，以及契合的文化」為核心篩選條件。
要如何判斷一家公司的人才密度？「其實就很像創投做DD啦！只是他們投的是錢，我投資的是自己的時間。」徐維澤笑稱，從LinkedIn檢視員工的背景與經歷是最初階的方式，在矽谷，其實可以主動邀約員工進行「Coffee Chat」，從對談中互相評估；最關鍵的一步，則是深入研究公司的領導層背景。
「這跟神奇寶貝訓練師很像，你越強，就越能吸引越強的神奇寶貝。CEO真的是公司的天花板，你不夠強，大家不會服你。」徐維澤說。
在與多家公司洽談後，他最終選擇了Rippling。吸引他的第一點，是Rippling絕佳的產業競爭定位。
相較於Notion需要與Google、Microsoft等科技巨頭競爭，Rippling所處的HR軟體領域，長期被ADP、Paychex等傳統服務商佔據。徐維澤直言：「這個產業過去被一群恐龍壟斷，很多競爭對手甚至不把自己當科技公司看。」Rippling以科技為核心切入，具備強大的破壞式創新潛力。
其次，Rippling的人才庫充滿了「創業者基因」。其創辦人暨執行長Parker Conrad在創投圈極富盛名，尤其在Y Combinator社群中吸引了大量前創業者加入，公司的營運長（COO）同樣也是創業家出身。這種環境對於懷抱創業夢的徐維澤來說，無疑是最佳的學習場域。
最後，是Rippling的「硬核」（Hardcore）文化。這裡強調Ownership（主人翁意識，視公司為己出），期待員工能主動發現問題、解決問題，而非被動等待指令。徐維澤分享，公司裡流傳著一句話：「如果我還要管你，那我就是選錯人了。」 這種高度自主與衝撞的氛圍，正是他所追求的矽谷新創文化。
2023年，當Rippling員工數約2,000人、剛完成E輪募資時，徐維澤正式加入。
從策略到技術核心：與技術長交手的體悟與「優秀」的定義
徐維澤最初加入Rippling擔任商業營運（Business Operations）職位，類似公司內部的策略顧問。然而，為了更貼近產品與工程核心，他主動爭取參與更多與工程團隊相關的專案。不久後，公司的技術長Albert Strasheim便向他招手，邀請他加入技術長辦公室，擔任技術專案經理。
這個轉變讓他直接面對公司最高層的挑戰，開始負責一個需要每週執行長Parker Conrad匯報的專案。「CEO是個氣勢極強、思考極其銳利的人，回饋也毫不保留地直接，」徐維澤苦笑，「有一次他直接問我『你到底在幹嘛？』我真的嚇一跳，剛開始為了準備會議報告，我經常工作到凌晨兩三點，壓力超大的。」
這段經歷迫使徐維澤快速學習如何精準地呈現問題、定義關鍵癥結，並從挫折中迅速成長，這段高壓的歷程，也讓他對「優秀」有了全新的體悟。
「當你跟很多優秀的人一起工作，你才會知道『優秀』的標準到底在哪裡。」徐維澤說，這個標準會隨著你接觸的層級越高而持續提升，如同與更強的對手切磋，才能讓自己不斷進步。
在Rippling的文化薰陶下，他內化了兩個核心原則：一是「Go and See」，意指無論職位多高，都必須親自深入細節，從第一手資料中洞察真相，而非聽取二手報告。二是將公司內看到的任何問題都視為自己的責任，並主動尋找解決方案，「就像泰勒絲的那句歌詞一樣：I’m the problem, it’s me.」
AI時代的HR Tech省思：需要的人不一樣了
加入Rippling約2年時光，徐維澤歷經疫情到AI的轉變，也在第一線目睹了矽谷對於人才的需求變化。
徐維澤認為，AI的崛起並非意味著「需要的人變少了」，而是「需要的人不一樣了」。企業不會因為AI提高了生產力就停止招聘，反而需要持續招募對的人才，才能在競爭中勝出。
那麼，在AI時代，新創該尋找什麼樣的人才？徐維澤以「HR科技」的觀點提出3項關鍵特質：
- 極強的學習與適應能力：AI工具與技術日新月異，員工必須具備快速學習新知並應用於工作中的能力。
- 跨領域的技術基礎：AI降低了技術門檻，過去非工程背景的職位，如產品經理，現在也需要具備基礎的程式設計概念，才能更好地利用AI工具打造產品原型、進行測試。
- 批判性思考與提問能力：AI是強大的資訊生成引擎，但能問出「對的問題」才是創造價值的關鍵。擁有批判性思考能力的人，才能引導AI解決真正的核心問題。
從商學院的懵懂到矽谷獨角獸的核心團隊，徐維澤的旅程反映了新一代科技人才的追尋：他們不滿足於大公司的安穩，而是渴望在高速變動的環境中尋找槓桿，透過加入具備高度人才密度與獨特文化的成長型新創，將自己的職涯作為一場最精彩的投資。
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