封面故事／專訪！無懼中國石化產能海嘯 許家彰：奇美不走紅海以綠突圍
成立超過一甲子的奇美實業，不僅是全球最大的ABS樹脂供應商，在台灣石化業與台塑集團齊名外，更是知名的幸福企業。今年5月，奇美迎來新變化，創辦人許文龍獨子許家彰，從堂叔許春華手中接下董座大位。面對中國產能海嘯衝擊全球石化業，鮮少曝光的他日前接受本刊訪問時侃侃而談，靠著搶攻綠色供應鏈，奇美成功吸引Sony、三菱等大商社合作。「差異化時代，奇美有底子，推出高規格、高質化的產品，走一條自己的路。」他有信心地說。
「高質化有兩個，一個是品質的質、一個是價值的值。」5月底，坐在位於台南仁德的奇美實業（簡稱奇美）總部大會議室裡，今年62歲、戴著黑框眼鏡，甫從堂叔許春華手中接下千億奇美集團家業的新任董座許家彰一臉斯文，靦腆又堅定地說。
非典型接班人 面臨挑戰
他是奇美創辦人許文龍獨子，過去鮮少在媒體前曝光，2年多前，父親以95歲的高齡辭世，當時許家彰的身分是奇美博物館館長；今年5月，奇美召開董事會通過新任董座改選案，這位畢業於美國奧勒岡大學建築系的「非典型接班人」走上第一線，正式成為千億集團掌門人。「去年（堂叔）許春華董事長表達想退下來的意願，當他來找我的時候，我是很開心的，因為有被肯定的感覺。」他推推眼鏡，表現出蓄勢待發的氣勢。
不過，剛上任的他立刻就須面對全球石化產業最低迷的時刻。由於中國石化產能大量開出，破壞行情與產業週期，加上去年美國對等關稅打亂全球供應鏈，4月又遇上中東戰事導致油價動盪，一切都是挑戰。
翻開奇美財報，2021年奇美毛利率創下26％歷史新高，但這幾年，中國產能過剩海嘯襲來，大環境急轉直下，不僅讓日韓等競爭同業頭大，奇美身為全球ABS樹脂龍頭，去年營收也年減一成，獲利數字明顯難看許多。
高品質差異化 逐步轉型
剛接手的許家彰不斷對本刊強調，奇美的轉型就是要做出綠色的價值鏈，從過去大宗物資製造者的角色，「轉而從終端消費者的角色出發，從『量』的奇美，變成朝向『高值化』及『高質化』的奇美。」
簡單地說，許家彰就是要帶領奇美脫離殺價紅海，走向差異化的藍海。「過去很多特殊規格的產品，我們不是不會做，而是以前『不要做』。」許家彰說：「現在是需要差異化的時代，奇美有底子，包括醫療產業、半導體、車用都加緊研發，會一直推出高規格的產品，至於一般品就少做。」
他也藉機推崇許春華與總經理趙令瑜，「在十幾年前就開始轉型、鋪路，從『量』的奇美，到『質』的奇美，這是一步一腳印走出來的，因為品質不是買了機器就會變好，要讓企業的每一個人對品質概念一致、然後去執行，這真的需要時間。」
話鋒一轉，許家彰回憶起1999年，他與父親一同赴日，接受日本經濟新聞社舉辦的「亞洲獎」，許文龍上台領獎時曾公開表示，雖然受到獎項肯定，但成就的過程中，化學產業仍對環境造成影響，「希望奇美盡力去保護環境，讓好的環境能持續留下來給下一代。」這句話，不僅撼動許家彰的心，也讓他找到新方向。
近20年來，奇美已減碳超過5百萬公噸。「我們有8成以上的電都是自己發的，有自己的太陽能電廠，還有燃燒天然氣的汽電共生，8成以上的水都來自水回收系統。」一同陪訪的發言人林丕淇透露：「不與民爭電、不與民爭水，這是奇美的社會責任，也是跟競爭者不一樣的地方。」
「像我們這樣的材料商，不容易跟國際品牌大廠直接合作，但若大家公認奇美是一家ESG（環境、社會和公司治理）的好公司，要尋找策略夥伴就沒那麼困難了。」許家彰說。
投身綠色技術 吸引盟友
本刊調查，因這幾年奇美全力投入綠色供應鏈，取得機械化學回收與生質材料等綠色技術，已讓Sony、三菱商事等國際大廠上門合作，像奇美近期供應給Sony旗艦級高階降噪耳機使用的可再生聚碳酸酯（Bio-PC）阻燃材料，就是最好案例。
原來，這個案子由趙令瑜帶隊與日方談定，許家彰接任後，將該案作為新奇美高值化、綠色轉型的關鍵任務。「這案子讓我看到，奇美正站在一個對的歷史轉折點上。」許家彰強調。
林丕淇表示，因為充電會產生溫度，對於防火阻燃性能有極致的安全要求，且日本人對外觀色澤美感更是挑剔，這種案子在過去很難做、產量也不大，但奇美要做出高值化的產品，在董事長的鼓勵下全力衝刺研發。
本刊也好奇，為何許家彰認為奇美此時能有轉折的機會？「我們集團有家電、食品，是B to C（對消費者）的產業，博物館跟醫院是服務業，我覺得這是相當寶貴的事情。」許家彰說：「我們可以直接看到客人欣喜的樣子。」
其實，能有不同於傳統石化業者的眼光，源於他過往在集團內的走闖。許家彰眨眨眼說：「我們是家族企業嘛！可以到處走走、碰碰看，所以我那時選終端商品，覺得比較有趣一點。」
石化浪漫傳奇 幸福企業
雖然過去未在奇美本業任職，但許家彰在2001年參與了奇美家電事業—新視代的初創，並於2021年起出任董事長，推動品牌與事業發展，後來還接任奇美博物館館長。「做家電的，對消費品的『紅海競爭』，我也是很熟啦！」他笑著說。
一位奇美博物館員工就對本刊透露，許家彰常在博物館晃，默默地在館內喝咖啡，或是觀察遊客的觀展狀態，有時也會扮演解說員，在在顯露他積極於第一線了解消費者的一面。
翻開台灣石化產業史，向來有「北台塑、南奇美」之稱，南台灣的奇美在許文龍獨特的治理風格下，走出一條揉合藝術與員工幸福的「浪漫傳奇」。許文龍有名的經營理念，就是「錢」很重要，但「樂趣」更重要。
許家彰回憶，父親常說「他的人生360度，90度是工作、另外90度是釣魚，再來就是藝術和社會公益。醫院跟博物館，就像是集團的2個燈塔，不管社會上看法如何，我們知道是為何而戰：『這就是我們（奇美）的方向。』」
自小耳濡目染 見多識廣
過去外界認為許家彰沒有在石化產業打拚的經驗，但許家彰說，小時候家裡就是個化工實驗室，父親都會拿材料回家在廚房做實驗，他中學時也常到研發中心學化學，大學畢業後被安排到外商歷練，也接觸奇美海外建廠計畫，並全程參與奇美與日本旭化成（Asahi Kasei）合作、引領全球的「非光氣法聚碳酸酯（PC）」重大建廠案，是奇美在環保與工安領域的重要里程碑，後來更跨足光電業與家電消費市場。
雖然父親沒有嚴格要求他進行石化產業訓練，而是讓他見多識廣，甚至大學讀的專業還是八竿子打不著的建築，但有一項要求可是很嚴格的—「我現在也還常做被罵的惡夢，夢見我忘了練小提琴。」許家彰說，不管忙不忙，父親每天都會在家練習1小時的小提琴，「但我小時候真的練得痛苦，是折磨。」
但他30幾歲時，有一次碰到一名會拉大提琴的客戶，提出想一同合奏，許家彰趕緊把小提琴翻出來複習，長大後再度感受到音樂的魅力，「有時想起來，也是很謝謝父親。」小時候的「折磨」，其實是一份足以讓他受用終身的精神資產。
守住前輩成果 謙卑惜福
談起父親，許家彰回憶起許文龍在1988年推行週休2日，比政府全面實施早了近30年，「當時高層幹部都是反對的。」他學當時許文龍的樣子用力一拍桌子，「這時候需要霸氣一點，強制執行！」拍桌後自己也笑出來。
本刊好奇問他，自己與父親的差別在哪裡？「我父親分秒必爭地工作，就是為了趕快去釣魚！」許家彰笑說：「我跟父親最大的不同，就是沒辦法工作2天、釣魚5天，他真的超厲害的！」
身為傳奇人物許文龍的獨子，許家彰注定會在父親巨大的光環下被比較，「釣魚我真的不行，若是畫畫，他是畫人，我畫建築。」
「我沒有辦法跟他一樣，因為創辦人太厲害了，他非常擅長溝通，有很好的思考能力、很大的智慧，當然也有非常強的意志力、強而有力的執行力。」許家彰說：「但一個組織，需要把有不同專長、不同習性的人組合、配合起來，讓他們發揮最大潛力，這就是我需要磨合的任務，看如何把大家的潛力釋放出來。」
拿著和父親同樣風格的直式名片，許家彰表示，身為企業二代，最重要的就是「謙卑」與「惜福」，因為今天奇美所擁有的一切，都不是他個人創造出來的，而是父親與前輩共同努力的成果，所以他的工作就是尊重與打拚。「市場競爭是我們永遠要面對的，不能退縮。」
至今不上市的獨特體質，讓奇美不必向資本市場的短期股價交代，擁有極大的戰略自由度，打一場長期的綠色轉型戰，許家彰這位25年磨一劍的奇美新世代掌門人，新舊交替與綠色轉型的樂章，才剛拉開序幕。
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