富邦媒momo衝大轉單效率！「三箭齊發」訂閱制結合影音與導購部隊
電商成長趨緩、流量紅利逐漸消退之際，富邦媒正啟動新一輪轉型。於媒體餐敘中，富邦媒總經理谷元宏首度揭示2026年策略方向，從過去以促銷與流量為核心，轉向以「平台能力」與「轉單效率」為競爭主軸。
電商市場進入成熟期後，單靠促銷與流量，已難再支撐成長。 富邦媒總經理谷元宏在4月8日的年度媒體餐敘中談到，平台接下來的競爭，關鍵不再只是「賣多少」，而是「怎麼賣、怎麼讓交易持續發生」。也因此，momo正從過去以檔期與流量為主的經營模式，逐步轉向以平台能力為核心的長期經營。 從1P、3P結構、會員制度，到物流與AI，這些原本各自運作的環節，正在被重新整合。但這次更受關注的，反而是兩個看似「不那麼電商」的布局——影音內容，以及富邦人壽業務員的導購角色。
不再只靠促銷，momo改用「結構」撐成長
過去電商成長，多半仰賴大檔期與促銷活動帶動，但這樣的模式，波動大、成本也高。 谷元宏指出，現在momo的策略，是透過1P（品牌直營）與3P（開放平台）同時擴大規模，讓成長來自結構本身，而不是單一檔期。 目前3P平台「mo店+」的店家數已接近9,000家，商品數突破340萬件，整體交易規模在一年內成長三倍。店家數與商品數同步增加，也讓平台的供給能力持續放大。 同時，付費會員moPro+的人數年增五成。這群會員的消費頻率與金額明顯高於一般用戶，平均每月消費金額甚至達一般會員的11倍以上。對平台來說，這代表一群穩定且高黏著的核心客群正在形成。
從「送得到」到「服務到位」，物流變成關鍵差異
當商品與價格差異縮小，消費者開始在意的，是「體驗」。 富邦媒觀察，配送準時已經是基本條件。2025年momo速達的準時率已達九成以上，但接下來的競爭，將不只是速度，而是整體服務。 以大型家電為例，消費者不只在意商品何時送達，也關心安裝是否順利、後續是否有人處理。momo因此推出「大家電安心配」，把配送、安裝與售後整合在一起。 同時，平台也持續擴大物流布局。北中南三地的物流網絡逐步成形，並導入自動化設備與AI調度，讓整體運作更穩定。未來隨著中區物流中心啟用，配送能力將進一步提升。
AI開始影響交易，而不只是提高效率
在技術層面，AI的角色也正在改變。過去多用於優化流程或降低成本，但現在，已經開始影響實際交易。像是廣告投放與商品推薦，能更精準地把商品呈現在適合的消費者面前，也讓點擊與轉換都有明顯提升。 接下來，平台也將導入AI購物助理，希望讓消費者不只是「搜尋商品」，而是能更快找到符合需求的選項。 谷元宏形容，AI不再只是工具，而是讓整個平台運作更順的一套基礎能力。 除了平台與技術，富邦媒這次另一個明顯的調整，是對影音內容的定位。富邦媒影音事業副總經理謝友甄指出，過去影音多被當作行銷工具，但現在的角色，正在轉變。不論是直播、短影音或KOL合作，這些內容不只是用來吸引注意力，更會直接影響消費決策。換句話說，影音不再只是帶來流量，而是讓消費者更容易「決定要不要買」。這也讓平台從單純的商品展示，逐漸變成一個結合內容與購物的場域。
富邦人壽業務員，潛力新「導購地面部隊」
相較影音布局，更讓市場關注的，是另一項跨體系的嘗試。富邦媒積極發展聯盟行銷相關業務，透過「點點賺」社群分潤機制，讓用戶分享商品連結參與導購，最高分潤達20％，這個平台於2026年2月初上線，不到三週吸引近5000名推廣者，並促成逾千家品牌合作。
整體來看，這套模式的運作核心，其實建立在「業務員＋平台＋聯盟行銷」的三方結合。富邦媒電商事業資深副總經理洪偉釗強調，目前還在試水溫，主要是創造品牌、團購主和消費者三方交易的新價值服務，甚至momo還會提供補貼，但momo盤算的是把餅做大的流量，透過封閉式平台讓品牌做更分眾的深度行銷和溝通，但值得注意的是，這個聯盟行銷業務已開始與富邦人壽合作，讓業務員成為地面導購的大軍部隊。
在實務上，業務員確實會透過表單或平台，自行完成訂單填寫與導購動作，甚至會協助客戶「代客下單」。這並非完全由平台集中操作，而是由業務員自行執行，平台提供工具與商品來源。這些業務員本身即握有客戶名單，也需承擔一定的客戶服務責任。雖然沒有強制性的業績壓力，但在既有客戶經營下，若成功轉換為銷售，仍能帶來額外收入，形成誘因。
洪偉釗分析，在角色定位上，業務員更接近「導購者」與「關係銷售者」的混合體。以保健食品為例，初期多由業務員先行進貨、自行體驗，再推薦給熟識客戶，甚至協助下單，形成一種半熟人經濟的銷售模式。
據了解，這項構想早在兩年多前就已開始測試，從最初的紙本下單，到現在可透過專屬連結完成訂單，逐步走向數位化，而且背後有富邦金控董事長蔡明興和富邦媒董事長蔡明忠的支持。目前富邦人壽業務員規模上萬人，雖然實際參與的仍是部分人數，但已開始形成一種新的銷售模式。 在實務上，業務員會依據自身客戶關係推薦商品，有時甚至協助客戶完成下單。平台則提供商品與系統，讓整個流程可以被記錄與分潤。
不同於廣告或平台導流，業務員本身就與客戶有長期關係，也因此更容易產生信任。當這樣的關係被導入電商體系，就形成一種介於熟人推薦與平台銷售之間的模式。 初期商品多以保健食品為主，原因在於價格門檻較低、容易理解，也有足夠利潤空間支撐分潤機制。對品牌而言，這樣的做法，也等於用成交後分潤取代部分廣告費用；對平台來說，則多了一群分散在各地的銷售節點，目前熱銷商品包括蔓越莓、益生菌等。
從流量競爭，走向轉單與信任
整體來看，富邦媒這一波調整，並非單一策略的轉變，而是從會員經營、物流履約、AI應用，到影音內容與業務員導購等多個環節，同步往同一方向推進——讓交易更穩定地發生。
當流量成長趨緩，電商的重心，也逐漸從「把人帶進來」，轉向「讓人願意買、持續買」，平台之間的競爭焦點，隨之出現轉移。回顧過去，電商競爭多半集中在價格與流量導入，進一步延伸至物流與履約能力；而現在，內容經營與社群互動，開始影響消費決策，甚至結合既有的人際關係，成為轉單的一環。
在這樣的變化下，平台不再只是交易場所，而是同時承載商品、內容與關係連結的系統。不同業者也從各自優勢出發，有的強化內容與社群，有的深化物流與供應鏈，也有的引入更多「人」參與銷售。隨著競爭邏輯持續演進，電商的下一階段，將不只是規模的比拚，而是誰能在既有流量之外，建立更穩定的轉單能力與使用黏著度。