人生‧工作的成果＝思考方式 ╳ 熱誠 ╳ 能力！拆解「稻盛和夫經營學」3 大成功思維

日本京瓷創辦人、名譽會長稻盛和夫，24 日因衰老辭世，享耆壽 90 歲。這位有「日本經營之神」美譽的經理人，究竟有哪些獨到的人生、管理哲學？《經理人》帶你一次拆解「稻盛和夫經營學」的 3 大核心、成功思維：

稻盛和夫在日本被譽為「經營之聖」，大學畢業論文鑽研黏土特性的他，23 歲時進入松風工業，投入特殊陶瓷的技術開發，讓所屬部門成為公司營運主力；27 歲時與好友共同創立京都陶瓷公司（簡稱京瓷），不僅從創業開始每年都賺錢，還成長為世界 500 大企業；52 歲時成立第二電電（後改名 KDDI），成為日本第二大電信公司，更同樣進入世界 500 大企業，創下所創兩家企業都進入世界 500 大的紀錄；78 歲受託擔任破產的日本航空董事長，一年內就讓日航轉虧為盈。

稻盛和夫：思考方式是決定一個人一生成就的關鍵

或許你會覺得，「一出社會便能學以致用，所經營企業都成為世界巨擘，稻盛和夫的人生一定超級順遂吧？」

事實上，稻盛和夫小時候家境貧困，12 時還曾因為肺結核瀕臨死亡；大學考不上理想志願，在半工半讀與靠獎學金支持下勉強畢業。畢業後進入的松風工業，管理混亂瀕臨倒閉，好不容易研發做出成果，卻又因為新任上司的不信任而被迫離職，只好自行創業；創業第 3 年，年輕員工集體反動，差點讓公司無法營運；好不容易拿下 IBM 的國際大單，送出的 20 萬份成品卻全部被退貨，不眠不休地努力 7 個月，才終於達到對方標準。

正因為經過這麼多的不順遂，讓稻盛和夫非常年輕時就開始思考「生而為人的意義」與「企業存在的意義」，進而領悟生而為人就必須不斷磨練自己的心性，以正道做為行動的依歸；而公司存在的意義，更必須以達成全體員工物質與精神兩方面的幸福為目標。

以此出發，稻盛和夫提出了「成功方程式」，強調思考方式是決定一個人一生成就的關鍵；為了追求員工的幸福，領導人必須要能夠堅持正道做事，才能贏得眾人的信任，這就是「稻盛和夫哲學」；要滿足員工物質的幸福，企業就必須以光明正大的方式在激烈競爭中持續獲利，以嚴謹的數字管理，讓組織每個人都成為經營者，這就是「阿米巴組織」，也正是稻盛和夫經營學的 3 大關鍵。

這也是為什麼稻盛和夫被譽為「經營之聖」，因為稻盛和夫的經營模式，不是技巧或竅門，而是以源自於人心根本的領導，輔以務實的數字管理，虛實整合所創造的一套經營管理學。

為了讓更多人了解並獲益於這套管理哲學，稻盛和夫在 51 歲時成立「盛和塾」，透過觀念解說與經驗分享，協助改善企業經營的方法。

稻盛和夫經營學 3 支柱：成功方程式、稻盛和夫哲學、阿米巴組織

稻盛和夫認為，決定人一生成果的關鍵在於是否抱持正面思考，所以自我鍛鍊必須從心性開始；而想引領心性面對困難也不迷惘，就要建立正確的人生哲學；但做對事外，也要讓做事有效率，所以工作者必須學習會計知識，才能達成「營收最大、成本最小」，讓獲利最大化。

稻盛和夫哲學：心靈，決定你選擇什麼樣的人生

「我們的心裡有一個磁石，會把周圍的事物吸引過來，無論是刀劍槍枝、災難疾病，或失業都是由心而引起的。」這是稻盛和夫小時候罹患肺結核在家修養時，在《生命的實像》書中讀到的一句話。

在肺結核還是絕症的年代，稻盛和夫每天都捏著鼻子跑過患有肺病的叔叔家，深怕自己成為下一個感染者。沒想到天天照顧叔叔的爸爸沒生病，他自己卻得病了。「父親為了照顧弟弟而不在意自己是否會被傳染，讓疾病不會靠近他；反而是拚命想躲開的自己，過於在意才引來疾病，」這件事引導稻盛和夫開始思考什麼是「心相」，讓他在日後體悟到：

「擁有什麼樣的心靈，就會選擇什麼樣的人生，實現什麼樣的人生價值」。

成功方程式：人生 ‧ 工作的成果＝思考方式 ╳ 熱誠 ╳ 能力

為了讓員工理解心性想法對人的一生有多重要，稻盛和夫提出了一條「成功方程式」：人生 ‧ 工作的成果＝思考方式 ╳ 熱誠 ╳ 能力。其中，能力與熱誠的數值介於在「0 分」到「100 分」之間。一位名校畢業生，能力有 80 分，但如果他因此自傲，熱誠只有 30 分，則總分是 80 ╳ 30＝2400 分；另一個人能力只有 60 分，但自知不足而拚命努力，有著 80 分的熱誠，則總分為 60 ╳ 80＝4800 分，反而比前者更優秀兩倍。

但影響結果更大的是「人的想法」。一個人看待生命的態度，可以是正向也可以是負向，數值可以從「正 100 分」到「負 100 分」，而因為方程式是乘法，所以不管多有才能、多麼努力，只要想法負面，相乘結果都會變成負數。

阿米巴組織：組織劃分成多個小團體，激發員工經營意識

京瓷創立是由以稻盛和夫為中心的 8 位好友組成，大家並不是上下雇員關係，而是朝著同一目標前進的夥伴關係。但隨著組織的不斷發展與層級化，稻盛和夫發現員工開始變得疏離，不再擁有創業時團結向前的心。

稻盛和夫再三思考的結果，決定回到創業起點，讓全體同仁都一起參與經營。他把全體員工依照功能別分成數個小團體，每一個小團體都像一個獨立的中小企業，團隊領導人必須自行計畫管理、自行負責盈虧。各個小團體並非固定不變，而是可以為了適應環境衍生增加，因此命名為阿米巴組織。如此，即使公司規模變大，組織內各個小團體依然會充滿鬥志，並持續培養具有經營意識的人才。

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