「紅海代表人人都需要」！CAFE!N 逆勢轉戰手搖飲，看準「比咖啡更擠」市場的背後盤算
當台灣手搖飲市場早已殺成一片紅海，新品牌如雨後春筍般湧現，帶領 CAFE!N 硬咖啡在全台開出 32 間門市的創辦人朱茂亨，也加入戰局，推出新茶飲品牌「吉合製茶」，於2025年12月底在台中開出門市後，台北新店落腳東門商圈，不只要攻佔台灣消費者的心，也要打響國外知名度。
回顧過去幾年，CAFE!N 無疑是台灣黑金市場的黑馬。憑藉著無數與國際 IP 的強勢聯名，打破傳統連鎖咖啡品牌的經營框架，被年輕世代譽為「全台最時髦咖啡店」，成為一種展現品味的生活風格象徵。
根據統計，台灣咖啡市場達千億市值、逾4800家門店數，還有路易莎、星巴克、Cama 等巨頭盤據；但手搖飲競爭激烈更難以想像，全台門市超過1.6萬家，「三步一小間、五步一大間」是街頭常態，競爭強度遠超咖啡。
為什麼要從一個「很擠」的市場，跳進另一個「更擠」的修羅場？
擁抱紅海思維：小眾藍海不如搶食大眾紅海份額
「尋找藍海」是耳熟能詳的經營策略，但朱茂亨反其道而行。「大家覺得紅海很擠，不要去。但以餐飲業來說，紅海代表人人都需要，」他指出，「小眾藍海的天花板有限，但紅海市場即使只搶到一小部分，絕對值都遠超藍海的全部。」
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手搖飲市場很擁擠，但誰能搶下市場份額，就是各憑本事。而這樣的市場選擇，建立在他既有的供應鏈優勢上。
源友是全台最大烘焙廠，每四杯咖啡就有一杯來自源友；此外，源友不只是台灣咖啡飲品原材料代工廠的領導者，也是茶與穀粉等飲品原材料的代工大廠，以茶原料來說，源友累積的合作客戶數不少，出貨量也夠大，有豐富經驗。
而源友在咖啡市場中，已建立完整的上下游體系；2019年成立「源溯」公司專做咖啡生豆等上游原料，下游則是CAFE!N品牌門市。
對他而言，進軍手搖飲紅海，不是為了跟風，而是為了填補企業生態系佈局的最後一塊拼圖。「茶應該要能做到 C（編按：直接面對消費者） 端的品牌，這樣我的水平跟垂直整合才算完整，」他說。
在原物料上，他們有原物料進口、配方等優勢。行銷長李威表示，茶葉的原料拼配、茶湯半成品的拼配，他們有長年經驗，也因為與品牌廠的合作，十分理解台灣消費者的喜好。朱茂亨透露，源友內部有一位任職40年的茶師，很了解各大產區的各種茶葉特性跟味道，也熟悉市場趨勢，這次吉合製茶的菜單，就是借重他的經驗去做茶葉拼配，針對台灣人口味反覆試調。
超越原料優勢， 品牌定位經典、不拚爆品不搶流量
然而，光有原料供應鏈的硬實力，在紅海中並不足以生存。
「以前我們的優勢是原料，但開一家店，更高的費用是租金跟人事，原料成本佔比其實很小，」朱茂亨坦言，原料優勢在終端門市並不明顯。真正的護城河，必須建立在「品牌力」上。
「我認為我們現在慢慢掌握了品牌上的優勢。」他強調，自己雖然是B2B出身，但現在團隊做品牌行銷，或者跟消費者溝通的媒體互動，都有經驗值可以應對了。
也因此，他們花了很多時間琢磨吉合製茶的品牌形象。新品牌取名源自一個未執行的咖啡品牌計劃「Blend」，原概念是希望能讓客人自己挑選不同的豆子混豆，保留自主挑選樂趣，朱茂亨解釋，「後來 Blend 沒有做，但我們把這個精神拿來做茶。」
這個概念與茶的本質契合。「一杯茶需要拼配，因為茶有不同季節、不同品種、不同風味。透過拼配（不同茶葉品種），可以讓品質穩定或風味兼顧。」
而在手搖飲市場的經營策略中，品牌有一隻「主打商品」是最容易讓消費者留下印象的。但朱茂亨說，他們刻意不做「爆品」，「我不要消費者只記得某支商品，我要他們認同這個品牌。」原因是爆品策略的副作用，消費者會膩、競爭者會抄，品牌陷入必須不斷研發下一個爆品的焦慮循環中。
他心中的標竿是「50嵐」般的經典品牌，不以不斷推出新品吸客，卻是消費者心中最穩定的選擇。「我想要成為一個新的經典，而不是一個流行一下的品牌，」他強調。
借台灣茶飲風潮，第一天就設定要打國際盃
最後，吉合製茶在day1就是設定要出海打仗。
儘管 CAFE!N 在台灣市場表現不俗，但朱茂亨對咖啡的國際化潛力抱持謹慎態度。他點出，台灣人做的咖啡品牌要打國際盃，不比日本、韓國或歐美來得有優勢，「當然我們拿過很多冠軍，這是事實，但以品牌力來說，在國際上還是有點局限。」
但相對的，台灣做珍珠奶茶、台灣茶對國外消費者而言接受度非常高，再加上他們原有的原料供應鏈經驗，帶著茶飲品牌到國外有相對優勢。
他心裡的計畫是，CAFE!N與吉合製茶皆以每年10到15間的速度成長，全台門市達百間。
從黑金轉戰茶金，朱茂亨試圖將 B2B 的供應鏈優勢，進一步轉化為 B2C 品牌資產的策略延伸。透過切入競爭激烈的茶飲市場，新品牌意在利用台灣茶飲的文化優勢，作為進軍國際的利器，彌補咖啡品牌在海外擴張的局限性。
然而，面對台灣手搖飲市場高度飽和的現狀，吉合製茶能否在拒絕「爆品流量」的策略下，成功複製 50 嵐的長青模式並在海外站穩腳步，仍待市場回饋。
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