資歷再深，也可能看不清危機！想避免短視近利，關鍵在於「心理抽離」
想像一下，你是一名資深機師，累積了近一萬小時的飛行經驗，現在只差通過一場考核飛行，就能獲得晉升機會。飛行時，你集中精神，希望讓飛機順利降落，通過考核，感知卻也因此變得狹隘。
坐在你旁邊的監評官在紙上做紀錄，你清楚知道自己的每個動作都在被評估。壓力之下，你只想著「如何才能讓飛機降落、通過考核」，而不是顧全大局，所以當飛機不適合降落的訊號出現時，你的大腦自動忽略了。
人們的大腦時刻都在挑選該注意什麼、該忽略什麼，它會挑選對你有利的訊號，讓你覺得一切還在掌控中，同時忽略那些代表失敗的警告。因此你沒有及時發現異樣，直到機尾撞上海堤前 1.5 秒，你才試圖重飛，但為時已晚，班機最終墜毀。
過度放大自我感受，會讓大腦選擇性過濾資訊
《心理抽離》指出，人類一旦遇到壓力、威脅等讓人感到脆弱的情境，會變得過度在意自己的感受、形象，使大腦選擇性過濾資訊，只看見支持自己成見的線索，即使經驗豐富，也難以克服偏誤。
這樣的情況，便是「自我沉浸」，我們被困在短視的第一人稱視角中，要退出這樣的狀態，需要在心理上與自己拉開距離，也就是所謂的心理抽離（psychological distancing）。
心理抽離能讓我們用客觀、外部、第三人稱的視角，不帶偏見地看待自己與自身處境。透過拉開距離，能改變我們看待問題或決策的方式，拉高思維層次，專注在更高層次的目的與意義，從思考「怎麼做」，變成「是否該做」、「為何要做」。
這種思考方式具有更高的靈活性和自我控制力，而且能抵抗誘惑與操弄，進而做出更好的決策。
雖然在某些情況下，低層次的「怎麼做」仍是必要的，例如推進大型專案的執行階段時，必須專注於每個階段的細節。但在生活、工作、人際關係或未來的重大抉擇，更宏觀的「為什麼」與「做什麼」視角，往往更有效。
時間抽離：從未來看現在，更能看清局勢、做對決策
《心理抽離》作者之一大衛・馬奎特（David Marquet）曾在美國海軍核子潛艦部隊服役，當時他被派任指揮核動力潛艦「聖塔菲號」（USS Santa Fe），必須決定哪位軍官負責把潛艇駛入港口。
由於每一次進港的表現，都會被評分。為了拿高分，他會選擇最擅長這項任務的軍官，但最終這名軍官會被調離，導致潛艦表現退步。於是馬奎特自問：「從今天算起的半年後的我，會希望我在這一天指派誰來把潛艇駛入港口？」透過這樣的思考，他決定採取輪調軍官、培養後備的機制，不再只依賴一名軍官。
馬奎特也會讓任期較長的艇員回家過周末，讓他們對工作保持新鮮感，同時也能獲得新的觀點。等到艇員回到潛艇上之後，馬奎特會要求他們想像自己是全新的人，例如來自另一艘潛艦，甚至是另一個軍種，以全新的眼光看待事物。透過這些方式，聖塔菲號的表現逐漸超越其他潛艇，從墊底變為績效第一。
馬奎特使用的心理抽離方式是「時間抽離」：將自己投射到未來的某個時間點，回頭審視當下的決策。
用全新眼光看待事物，讓行動符合目標與價值
心理抽離還有另外 2 種方式：自我抽離、空間抽離，自我抽離是用他人的視角來檢視現在在做的事，可以更清楚的看見現實、理解局勢。這對任期長的領導者來說，很有幫助，因為任期長，對於公司如何在產業中運作並獲利的理解，會愈來愈固化。
以英特爾（Intel）為例，他們的成功建立在記憶體晶片之上，但 1985 年面對日本、韓國製造商在價格與品質上的競爭，讓英特爾的營收縮水，獲利幾乎歸零。
時任總裁的安迪・葛洛夫（Andy Grove）與執行長高登．摩爾（Gordon Moore）需要做出抉擇：繼續專注於記憶體晶片，還是轉向微處理器。他們無法放棄自己的傳統產品，直到某次會議，葛洛夫提出一個假設性問題：「如果我們被取代，新來的人會怎麼做？」
此時，答案變得清晰：「他會要我們退出記憶體市場。」葛洛夫的做法便屬於自我抽離，讓自己用全新眼光看待事物。很多時候，人們其實已經有了好答案，只是因為過於自我沉浸而看不到。
當我們離事物太近時，會被繁瑣的細節淹沒，導致見樹不見林，而空間抽離讓我們透過轉換位置以看見全局；時間抽離則是讓我們成為未來的自己，不會短視近利，可以做出符合長期利益的選擇。
至於自我、空間與時間抽離各該在什麼情境下使用？《心理抽離》認為在高壓場景下，可能更適合自我抽離；空間抽離則有助於在資訊過載的情境下做抉擇；若情境帶有急迫感，時間抽離或許較合適。
心理抽離讓人們能夠重新檢視行動是否仍符合目標與價值，提升決策品質，當環境愈複雜、情境愈高壓，這種拉開距離的能力就愈關鍵。因為它讓決策不只能回應當下現實，也禁得起長期考驗。
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