管理者的心魔：做個好人
很多主管當久了，愈來愈不願意得罪人，只想要當個受歡迎的「好人主管」。如果不是脾氣暴衝的類型，主管想直說壞消息、嚴厲指正部屬，真的沒想像中容易。
元智大學管理才能發展與研究中心主任李弘暉指出，和西方文化相比，東方文化比較重人情，而這也是為什麼西方國家或外商能落實3%原則（buttom 3%），每年淘汰3%績效表現最差的員工，而台灣的績效管理制度裡頭，卻往往有「再給你一次機會」的寬容選項，不僅不願意輕易責備員工，更無法狠下心將不適任員工開除。
但是，「當部屬的或許可以說自己不要得罪人，但當主管的不行，出於好意、目的正確時，就算是逆耳之言，也要坦白說出來。」
不糾正員工的好人主管，只會讓員工不平衡
若今天主管對於員工的錯誤視而不見，看到不當行為也不出聲喝止，那會讓其他員工感到心理不平衡，這種「不公平」的感覺發酵後，會影響到員工的投入度，讓大家產生 「乾脆跟他一樣打混摸魚算了，反正主管也不會罵我。」
實際上，開口責備，若是出於愛之深責之切的心情，那其實是一種激勵、提醒，而不是找碴、討厭對方的表現。「最終目的，是希望能幫助員工導入正軌，讓他不要持續犯錯。」
曾有學者研究美國的運動團隊，觀察籃球隊的教練在中場都說了什麼話，可以讓球隊下半場表現突飛猛進，甚至最終成功反敗為勝？
如果常看球賽，大概可以知道解答：教練在中場時間大發脾氣，罵球員為什麼做不到、罵球員為什麼平常表現這麼好，比賽時卻綁手綁腳……，有些球員被罵醒了，有些球員則是因為不甘心，重新提振了士氣。相較之下，那些選擇一直鼓勵、叫大家加油的教練，在短時間內卻無法達到激勵效果。
李弘暉認為，有時候，罵能激發鬥志、激發對方的潛能。但主管也要注意，等到看到對方有所改善，甚至達到自己所預期的標準時，也不要忘記回過頭好好鼓勵、公開表揚，讓員工覺得自己不只獲得主管肯定，大家也都看在眼裡。
主管也要有被討厭的勇氣，堅持做對組織好的事情
講出員工不喜歡聽的話、糾正員工的表現，甚至有時是要大刀闊斧地改變團隊做事的方式時，可能會引來員工反對的聲浪，此時主管可能會猶豫，覺得是否要順從民意待在原地，「但主管要堅守原則，相信自己做的事情，以後對組織會是很大的幫助。」
對此，李弘暉用爬山理論來解釋，將不同階層的領導者比喻成一座山的不同位置─基層主管在山腳下、中階主管位於山腰，高層在山頂上。
山腳下的基層主管，往往會有本位主義，因為只看到一棵樹，所見的都是與所屬部門有關的事情，當你慢慢爬到中階主管時，視野廣度變得不一樣，逐漸能看到5棵樹、10棵樹，發現不同部門的需要，但仍無法站在組織的立場思考事情。
一直到站到山頂上，成為了高階主管後，才能將一整片森林一覽無遺，知道哪條路對大家來說是最好的，「將基層、中階主管都沒看到的畫面往下傳達，當底下的人看不到時，你就要幫助他們想像。」
因此，有時候領導者沒辦法順利說服員工，甚至發現對方在反抗，抱怨「我們現在不夠好嗎」「為什麼要付出額外的努力，做這些改變」時，領導者不該將時間花在猶豫是否繼續保持現狀就好，而是要盡力解釋自己所做的決定背後，抱持的理由，說服部屬跟著你走。
「領導者要有胸襟，看到一個願景，就要堅定地往前走，至於大家對自己的批判及不滿，只需等待歷史來做證明，因為你是那位站在至高點看到正確方向的人，山腳下的人只是暫時無法親眼見證你所看到的漂亮景色罷了。」
李弘暉表示，領導者若怕有人會不高興，就不去做心裡認為正確的事情，等到所有人都發覺組織陷入停滯、被別的企業大幅超越，員工工作愈來愈沒保障時，員工會回過頭來抱怨、謾罵，反而會付出更大代價。「領導者要帶頭往前跑，努力累積更多的追隨者，讓停留在原地的人做出離開或跟進的選擇，才可能真正達到公司所設定的願景。」
留言 1