全世界最想上的班！泰勒絲撒1.97億獎金，激勵員工關鍵卻不只是錢？
根據Disney+近期發表的紀錄片，西洋流行音樂天后泰勒絲（Taylor Swift），在她的「時代巡迴演唱會（The Eras Tour）」巡演期間，於後台召集工作人員團隊，包括助理、舞者、樂隊團員等，都拿到泰勒絲親筆的感謝函，以及鉅額的獎金。
泰勒絲發獎金的手筆，恐怕會嚇壞一般上班族：舞者平均獲得75萬美元（約合新台幣2360萬），卡車司機則是10萬美元（約合新台幣315萬），發給團隊的獎金總額高達1.97億美元！隨著紀錄片的公開，這件事在網路上立刻掀起了熱議，網友紛紛示：「天使老闆」、「全世界最美好的工作」、「請問有缺清潔人員嗎」……。
@圖／泰勒絲時代巡迴演唱會；Ned Snowmanshutterstock。
看了這則新聞，很多老闆可能會說：我沒有泰勒絲那麼有錢，但是該給的獎金，我也一毛沒少給過；但很多時候就算獎金發了，士氣卻根本沒有顯著提升。
除了錢之外，到底什麼東西能夠提供足夠的「激勵」，讓員工充分發揮潛能？這可能是很多老闆百思不得其解，卻又急欲得知的一件事。
早在上世紀50年代，知名管理學者菲德烈．赫茲伯格（Frederick Herzberg）就已經提出：「福利」與「激勵」是兩回事，前者只是所謂的「踢他一腳」KITA（kick in the pants），只是一種外在的刺激，無法讓員工自動自發地去承擔工作；要達到真正有效的「激勵」，必須靠別的東西。所以赫茲伯格的說法是「重任之下有勇夫」，而非「重賞之下勇夫」。（延伸閱讀〈加薪、福利都失效？請善用「雙因子理論」有效激勵員工〉）
赫茲伯格的研究發現，雖然大家表面上都說想要更多福利、更高的薪水，但其實我們內在真正渴求的，是「更有趣的挑戰」——以及完成後的成就感。而這也形成了一個反直覺的矛盾現象：責任愈重，員工受到的激勵愈強。
胡蘿蔔與棍子，兩個都沒用？
管理學界討論員工激勵的文章不少，很多都是著重在「胡蘿蔔與棍子」（carrots and sticks），也就是員工表現好就給予獎勵，違規則予以懲罰；這是很好理解的概念，但其實早已過時。
美國知名教育家艾爾菲．科恩（Alfie Kohn）在他1993年出版的書《獎勵的惡果》（Punished by Rewards）中以研究實例說明為何「胡蘿蔔」的效果沒有我們直覺認為的好。
研究人員招募許多測試對象，希望證明獎勵的效果。結果，無論是減肥、戒菸，或繫安全帶等行為改變，受獎勵者雖初期表現不錯，但獎勵一停止，行為就會迅速反彈，表現甚至比未受獎勵者更差；有些人還會為了獎勵而說謊。懲罰亦是如此；如果小孩不聽話就不給他吃糖果、不給他滑手機，這樣的「棍子」也許剛開始有效，但為人父母的都知道，精明的孩子很快就會想辦法繞過這些規矩，一旦家裡沒大人，「劣根性」便原形畢露。
總而言之，不論是胡蘿蔔還是棍子，獎懲的力量通常都是即時而短暫的，有時還會適得其反。
泰勒絲的胡蘿蔔
根據這個見解，並用「如何激勵員工」的角度對泰勒絲發獎金的例子稍加審視，就會發現一件事——這是個顛倒的命題。其實，泰勒絲的「胡蘿蔔」不只是獎金，更是獎勵背後所承載的意義。對她的員工來說，獎勵並不是他們認真的原因，而是努力的成果；傳達的訊息不是「努力一點，你就能拿到更多錢」，而是「你做的事很重要，我看見了——謝謝你」；搭配上她自己親筆撰寫，並發到每個人手上的感謝函，因此得以發揮極大的激勵力量。
@圖／親手送上的感謝函，更有激勵對方的力量；New Africashutterstock。
這個例子給領導者一個啟示，也與赫茲伯格的理論不謀而合：要有效激勵員工，不能只憑外在酬賞，更要讓他們能夠參與一件值得驕傲、值得投入的工作，並在其中被視為不可或缺的一份子。簡言之，真正會讓員工覺得自己「中大獎」的，是做「有意義的事」。那麼，價值1.97億的關鍵問題來了：主管能怎麼做，才能讓員工覺得自己的工作有意義？
你為誰而工作？
哈佛大學教授暨紐約時報暢銷作家亞瑟．布魯克斯（Authr C. Brooks）的研究指出，認為自己職業最有意義、最有幸福感的員工，都能理解並說出自身工作的「服務意義」，也就是看見自己的工作如何對他人產生影響，並讓團隊也能清楚感受到這一點。當人感到被需要、被看見，快樂就會轉化為持久的投入與成果。
布魯克斯舉例，他認識一位亞馬遜（Amazon）的倉儲經理，這位經理一直在思考如何讓廠房工作人員認為自己的工作有意義。於是，他決定從顧客群中挑出一些對公司滿意度很高的人士，並邀請他們來參觀廠房。這些顧客見到包裝人員時，親口對他們表達熱烈讚賞。那一刻，包裝人員親眼見證自己的勞動成果，大大提振了他們的士氣——這就是有效激勵。
《哈佛教你塑造個人目的》（HBR Guide to Crafting Your Purpose）一書作者約翰．柯爾曼（John Coleman）則指出，要把服務意義做到位，最有效的方式就是「培養好奇心」。試著問問自己、問問員工：你的工作是為誰而做？他們需要什麼？你能否透過自己的角色，替他們減輕負擔、改善處境，或讓事情進展得更順一些？
這類以好奇心出發的反思，就是服務精神的核心。主管可以幫助員工思考，讓他們從顧客、同事等面向各挑選幾位對象，花幾個星期深入理解他們的需求，並思考如何透過自己的工作，持續為他們創造更好的體驗。（延伸閱讀〈四種方法善用好奇心，讓工作更有意義〉）
回頭看泰勒絲的例子，以上邏輯更是不言自明。對時代巡迴演唱會的團隊來說，技術人員、卡車司機絕不只是「搬器材的」，而是確保世界級演出能精準發生的專業人士；燈光、音控、服裝、餐飲與保全，也不是只是支援單位，而是讓上百萬觀眾能安全、完整體驗演出的關鍵角色。每一個工作，都有清楚的「服務對象」與「影響結果」。
這就是為什麼，泰勒絲發獎金從來就不是「激勵」員工，而是在「表達感激」。她做的，是為員工的努力畫下句點，從而進一步提高忠誠度。而真正的激勵，早在巡演落幕前就已發生完畢——在於每一個人清楚知道自己在為誰服務、撐起什麼成果的那一刻。
當員工說得出「少了我，這件事就無法成功」，工作就產生了重量；責任與投入也隨之成形。唯有先建立起「意義」，讓員工自發性地想把工作做好，主管後續表達感激的「胡蘿蔔」才能真正發揮作用。
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