讀者投書｜論「目標與關鍵結果」的管理方法

績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。

管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」大部分的公司皆有績效考核的制度存在，但通常為結果導向，也就是所謂的KPI（Key Performance Indicator關鍵績效指標），但這樣傳統的績效考核，最終讓職員不斷上演「搶分數」的情形，所以近年來谷哥（Google）、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（Internationale Nederlanden Groep, ING）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（OKR, Objectives and Key Results）的管理方法。

OKR的運用

OKR本身為一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。最初是由英特爾（Intel）公司制定，在谷哥成立不久，被風險投資家引入谷哥，一直沿用至今。讓Google、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）會選擇使用OKR，是因為OKR補足了KPI忽視的事情，避免脫離企業願景。在實施OKR之前，先明確企業的使命，最終保證大家目標方向統一。而目標也需要有時間上的限制，比如以3個月可以完成為目標，讓團隊能清楚且明確的執行。並且盡量由獨立團隊來執行，應指定負責人員與團隊，避免「推責與藉口」。「好目標」與「關鍵結果」兩者設定要清楚。目標要有挑戰性，但要有50%初始信心，凝聚共識目標，最好是1個，最多不超過3個。設定關鍵結果，以及3至4個可衡量目標，比如我們想用7天瘦1公斤，可以設計成：每天要運動多久時間，每天要喝多少水，每天要吃多少卡路里。最後一點也是最重要的一點，準備好失敗，OKR的意義不僅在完成目標，更重要的是OKR能夠「挖掘團隊真正的能力」，因為OKR的本質並非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前與未來的任務分別是什麼。

OKR的優點與常犯錯誤

OKR的優點，除了能讓企業知道「到底要做什麼事」，而員工也能快速搞清楚目標方向。再加上因為有時間上的限制，也能迅速檢視結果，並調整目標，藉此因應市場的變化。而適合採用OKR的團隊大多的工作類型為探索型工作（實驗各種可能性，找尋更好的方案，例如廣告策畫），因為面臨的商業環境變動較快，需要大量創意，所以適合導入OKR。OKR有五個常犯錯誤需應注意；不要一次設定多個目標，會造成員工對於目標方向感到混淆；設定的時間也不能過短，若設定在幾周內完成，只能稱為「任務」，真正的目標應為2-3個月，且每周連續追蹤效果；應該用「鼓舞人心」的挑戰來完成目標，OKR目標與績效考核，不能等同視之；追蹤衡量需設定具體數值，以免模糊不清，造成無法及時掌握變化與改進；每周檢討不能淪為「例行匯報」，需充分溝通，找出團隊協同路徑。

OKR運用於公共管理

而如果要談將OKR帶入公共管理之中，因為在公共管理上須達到的是為人民提供服務或是促進社會發展的政策，在執行OKR時，就必須可能盡量讓基層與管理者能成為一個團隊，而非以上對下的執行命令，且須增加公務人員的主動性，否則依舊會有過於模糊的目標及無法看出是否達成目標的成果之現象，且須注重產出的內容及效率。公共管理層面或許很難一下就採用OKR的方式，但我覺得在公部門的創意或宣傳單位是適合作為優先推動的機關組織，可藉有較需自主性的組織，在進而帶動到全部的部門，讓公共管理不再只是將考核或獎金掛在嘴邊，而是更強調產出所帶來的效果與成就感。

我想OKR是個能讓全部門願意一起努力、前進的管理方法，公共管理在追求績效時，除了採用傳統的KPI，可考慮運用OKR，或許更能讓公務員從中完成所追求之目標，並擺脫績效所帶來之壓力，或明爭暗鬥之情形。

（圖片來源：翻攝自維基百科）