「我本想退休了。」接手虧損千億的佳世達，陳其宏如何 5 年內寫下營收新高？
接手一艘很多人都擔心它會不會沉的船，怎麼讓它蛻變成資源豐沛、帶頭組戰隊的航空母艦？
故事可以回溯至一場轟動國際的併購案。2001 年，明基電通集團自創品牌 BenQ，2005 年併購德國大廠西門子（Siemens）的手機業務部門，隔年即虧損告終；2007 年，明基啟動品牌與代工分家，由佳世達（Qisda）接下電子代工業務，明基電通（BenQ）負責品牌業務。 2008 年到 2013 年，佳世達僅兩個年度獲利，虧損超過新台幣 1000 億。
時任董事長的李焜耀，找來在 BenQ 的陳其宏來接手，在 2014 年的第一天，正式出任佳世達總經理。4年過後，佳世達在 2017 年交出年度營收 1368 億、每股盈餘（EPS）2.69 元的好成績，皆創 10 年新高。到了 2018 年營收來到 1558 億元，年增 14%。
臨危受命，陳其宏沒有猶豫多久就答應，因為他跑第一棒跑習慣了，公司很多新產品新事業都是他起的頭，可以說是最熟產品和技術的人。
走馬上任以後，他立刻設願景（2022 年，醫療和解決方案這類高附加價值的業務，要占營收的過半）、定目標（EPS123；2014 年 EPS 1 元，依此類推），因為他覺得 代工業再不改變模式只會日落西山 ，「我們不能再靠速度和廉價，要做別人不能做的。」
陳其宏坦承，喊出這樣的目標，一開始「把握度也沒那麼高」，但是先喊，再找方法，做出成績後，原本觀望的，也會開始有有信心。 截至 2018 第一季，佳世達在 LCD、投影機、資通訊產品的營收約占 78%。對於醫療和 IPC 解決方案的營收要在 2022 年過半的目標，陳其宏顯得胸有成竹，「假設營收（約1400億）不要掉，700 億就過半。現在第二隻腳、第三隻腳的營收已經兩、三百億，還有 4 年多，我一定會做到。」
陳其宏的心願不只是壯大佳世達，他還希望推動台灣產業轉型，「我希望我們以後要領先別的，不要領先這種辛苦的、做幾千億只能賺一點點錢的產業，這個以後交給別人做就好了。」
Q：接任佳世達總經理時，當時公司的成績並不理想，你有猶豫嗎？
A：佳世達是很複雜、很大的團隊，員工有一、兩萬人，公司又七、八年沒賺錢了。KY（佳世達榮譽董事長李焜耀）點我，我想我可能是最適合的人選，因為大部分的產品線我都帶過，是從我開始的。
我調去品牌（2007 年明基「品牌」「代工」分家時，陳其宏轉任 BenQ 產品技術中心主管）以後，本來 46 歲就打算退休了，KY 說不行，要有人熟悉品牌和產品技術兩端才能串連，不然品牌會沒有靈魂。我說我身體不行，KY 說沒關係，能來兩天就來兩天，這樣我就拒絕不了。答應了我就天天來，提槍就上。我跟 KY 說，做不好隨時把我換掉，結果忙到現在。我不想繼續忙下去，目標達成就退，但是一定要達成。
Q：你覺得 KY 看中你什麼？
A：我很感謝他，看出我的優點。我是 RD（研發）出身，很熟產品技術，也可以聚合技術人才，他常派我跑「第一棒」，公司很多新產品都是由我開始。他不會讓我想太久，比較像是今天跟我說，「Peter（陳其宏的英文名）我們想做這個新事業，你來負責。」我回答，「好，那接下來？」「很簡單啊，明天下午 3 點跟我報告。」就像接力賽一樣，每一棒需要的特質不同，第一棒的肌力和爆發力要特別好，還要不怕槍聲。
做新產品線，要很快掌握產品和技術，還要找到人，做到商品化，壓力很大。
我做第一棒，個人的優勢有發揮，做了也愉快，做到一定程度，KY又會叫我做別的，我再把這個事業交給別人。
Q：接手虧損的事業，你怎麼想對策？
A：我從 BenQ（品牌業務）回來接佳世達（代工業務）的時候就知道， 代工業再不改變模式只會日落西山，因為產業典範在轉移。 30 年前，我們把代工業從美國和日本手上搶過來，這將來會讓紅色供應鏈搶走。現在你看中國做東西，覺得又快又便宜，品質跟我們有落差，但這就是以前日本和美國看到我們的樣子。我們不能再靠速度和廉價，要做他們不能做的。
上任不久，我就提出幾個「價值轉型」的做法，試著用創新突破的想法推翻自己。 我定出佳世達的願景，到 2022 年，醫療和解決方案這類高附加價值的業務，營收要占過半 ，透過 3 個策略完成：第一是優化現有事業，還占世界前幾名的業務（LCD +投影機+資通訊產品），營收、獲利和銷量都還在成長，不能丟。當然這一塊將來可能會逐步拋掉，要交給人家（中國），因為一定會輸的，現在的優化只是放慢時間。第二是快速擴大醫療事業，這個事業毛利做不到30%，就算不及格。
第三是以 IPC（工業電腦）為基礎的解決方案，界定出 6 大場域（智慧商店、智慧工廠、智慧醫院、智慧企業、智慧能源和智慧教育）的 B2B（企業對企業）的產品。例如，把一台台投影機連起來要幹嘛、是為了節約還是監控？計算出成果、效益，把企業的 ROI 算清楚，客戶就願意投資。 好的領導者要敢設定目標，我 2014 年上任就喊出「EPS123」，三年內要讓 EPS 每年成長一元（2014～2017 年，實際 EPS 為1.51、1.1、2.21、2.69）。
很多人說 Peter 你好敢喊，但這就是溝通，你不能只要同仁努力卻沒有目標。
我把它講成是「順磁性」，平常一塊磁鐵裡面的小磁性，是東南西北到處亂跑，你有一塊鐵在那邊，大家啪地一聲就會同時間往同一個方向移動。
Q：所有公司都強調創新，怎麼落實？
A：我要求大家想， 你今天做事的態度跟昨天一樣嗎？一直一樣，就是嚴重落伍。 我跟 HR（人資）說，任何習慣都要花時間養成，你們是負責塑造文化的團隊，要做很多活動去刺激、提醒大家去思考，「一定要這樣做嗎？沒有更好的方法嗎？」我要求在所有地方都要把創新突破的態度培養起來。
比方說，會議室為什麼要那麼正式，我們可以舉辦環境布置比賽，公司給一點費用，各部門集思廣益，前三名給現金，告訴大家創新突破無所不在。態度要變成文化，才能無所不在。 要創新，不能只做產品面的腦力激盪，更要從環境和文化上去塑造，而且不是只有工作上要創新突破，生活上也是。我們鼓勵 5 點下班，因為現在要用智慧、腦力賺錢，要 working smart。
Q：以前虧損的事業，你怎麼讓它轉虧為盈？
A：拿我們在中國的醫院（南京與蘇州明基醫院）來說好了，2014 年還虧很多錢，2015 年 4 月 1 號我才進去管。很多人問，你憑什麼一年半就讓醫院從虧 10 億到損益兩平？其實醫院我哪懂，我只是看到一個問題，我們在那裡的院長原本都是台灣人，只負責行政、醫療資源的串聯，不負責盈虧。問題是，院長的工作之一就是醫生出缺了要有辦法補人，台灣人去那邊沒有人脈怎麼補？
所以我把醫院從「執行長制」改成「院長制」，而且一定要是中國人，最後從全國海選出兩位當地的院長。 我的管理方法有很多都是「普世價值」，找到人脈豐厚的院長，他到處都可以找到人，或是中國醫改政策一直改到底是什麼意圖，他們打個電話問一下就搞清楚，閩南語叫做「粽子頭」。我有幾個高階主管也會一起跟他們開會，看問題在哪裡，可以採取什麼行動，每個月再看數字，看看行動有沒有效。我接手醫院時，本來每季開董事會，我就請董事們辛苦一點每個月開會、看財報，有沒有效果差多少下個月驗證，不對修正，對的就再加足馬力。
我有一條管理哲學，我做不到的我不會要求你，合理吧？
我跟所有同仁說，我對你的要求，我一定評估過是我做得到的，不然不會要求你。
你可以說 Peter，我不知道怎麼做，我就告訴你怎麼做，讓你做做看。
採訪 / 齊立文、張玉琦
延伸閱讀 \
留言 1