「我本想退休了。」接手虧損千億的佳世達,陳其宏如何 5 年內寫下營收新高?

經理人月刊 更新於 2019年04月03日07:29 • 發布於 2019年04月02日04:18 • 張玉琦

接手一艘很多人都擔心它會不會沉的船,怎麼讓它蛻變成資源豐沛、帶頭組戰隊的航空母艦?

故事可以回溯至一場轟動國際的併購案。2001 年,明基電通集團自創品牌 BenQ,2005 年併購德國大廠西門子(Siemens)的手機業務部門,隔年即虧損告終;2007 年,明基啟動品牌與代工分家,由佳世達(Qisda)接下電子代工業務,明基電通(BenQ)負責品牌業務。 2008 年到 2013 年,佳世達僅兩個年度獲利,虧損超過新台幣 1000 億。

時任董事長的李焜耀,找來在 BenQ 的陳其宏來接手,在 2014 年的第一天,正式出任佳世達總經理。4年過後,佳世達在 2017 年交出年度營收 1368 億、每股盈餘(EPS)2.69 元的好成績,皆創 10 年新高。到了 2018 年營收來到 1558 億元,年增 14%。

臨危受命,陳其宏沒有猶豫多久就答應,因為他跑第一棒跑習慣了,公司很多新產品新事業都是他起的頭,可以說是最熟產品和技術的人。

走馬上任以後,他立刻設願景(2022 年,醫療和解決方案這類高附加價值的業務,要占營收的過半)、定目標(EPS123;2014 年 EPS 1 元,依此類推),因為他覺得 代工業再不改變模式只會日落西山 ,「我們不能再靠速度和廉價,要做別人不能做的。」

陳其宏坦承,喊出這樣的目標,一開始「把握度也沒那麼高」,但是先喊,再找方法,做出成績後,原本觀望的,也會開始有有信心。 截至 2018 第一季,佳世達在 LCD、投影機、資通訊產品的營收約占 78%。對於醫療和 IPC 解決方案的營收要在 2022 年過半的目標,陳其宏顯得胸有成竹,「假設營收(約1400億)不要掉,700 億就過半。現在第二隻腳、第三隻腳的營收已經兩、三百億,還有 4 年多,我一定會做到。」

陳其宏的心願不只是壯大佳世達,他還希望推動台灣產業轉型,「我希望我們以後要領先別的,不要領先這種辛苦的、做幾千億只能賺一點點錢的產業,這個以後交給別人做就好了。」

Q:接任佳世達總經理時,當時公司的成績並不理想,你有猶豫嗎?

A:佳世達是很複雜、很大的團隊,員工有一、兩萬人,公司又七、八年沒賺錢了。KY(佳世達榮譽董事長李焜耀)點我,我想我可能是最適合的人選,因為大部分的產品線我都帶過,是從我開始的。

我調去品牌(2007 年明基「品牌」「代工」分家時,陳其宏轉任 BenQ 產品技術中心主管)以後,本來 46 歲就打算退休了,KY 說不行,要有人熟悉品牌和產品技術兩端才能串連,不然品牌會沒有靈魂。我說我身體不行,KY 說沒關係,能來兩天就來兩天,這樣我就拒絕不了。答應了我就天天來,提槍就上。我跟 KY 說,做不好隨時把我換掉,結果忙到現在。我不想繼續忙下去,目標達成就退,但是一定要達成。

Q:你覺得 KY 看中你什麼?

A:我很感謝他,看出我的優點。我是 RD(研發)出身,很熟產品技術,也可以聚合技術人才,他常派我跑「第一棒」,公司很多新產品都是由我開始。他不會讓我想太久,比較像是今天跟我說,「Peter(陳其宏的英文名)我們想做這個新事業,你來負責。」我回答,「好,那接下來?」「很簡單啊,明天下午 3 點跟我報告。」就像接力賽一樣,每一棒需要的特質不同,第一棒的肌力和爆發力要特別好,還要不怕槍聲。

做新產品線,要很快掌握產品和技術,還要找到人,做到商品化,壓力很大。

我做第一棒,個人的優勢有發揮,做了也愉快,做到一定程度,KY又會叫我做別的,我再把這個事業交給別人。

Q:接手虧損的事業,你怎麼想對策?

A:我從 BenQ(品牌業務)回來接佳世達(代工業務)的時候就知道, 代工業再不改變模式只會日落西山,因為產業典範在轉移。 30 年前,我們把代工業從美國和日本手上搶過來,這將來會讓紅色供應鏈搶走。現在你看中國做東西,覺得又快又便宜,品質跟我們有落差,但這就是以前日本和美國看到我們的樣子。我們不能再靠速度和廉價,要做他們不能做的。

上任不久,我就提出幾個「價值轉型」的做法,試著用創新突破的想法推翻自己。 我定出佳世達的願景,到 2022 年,醫療和解決方案這類高附加價值的業務,營收要占過半 ,透過 3 個策略完成:第一是優化現有事業,還占世界前幾名的業務(LCD +投影機+資通訊產品),營收、獲利和銷量都還在成長,不能丟。當然這一塊將來可能會逐步拋掉,要交給人家(中國),因為一定會輸的,現在的優化只是放慢時間。第二是快速擴大醫療事業,這個事業毛利做不到30%,就算不及格。

第三是以 IPC(工業電腦)為基礎的解決方案,界定出 6 大場域(智慧商店、智慧工廠、智慧醫院、智慧企業、智慧能源和智慧教育)的 B2B(企業對企業)的產品。例如,把一台台投影機連起來要幹嘛、是為了節約還是監控?計算出成果、效益,把企業的 ROI 算清楚,客戶就願意投資。 好的領導者要敢設定目標,我 2014 年上任就喊出「EPS123」,三年內要讓 EPS 每年成長一元(2014~2017 年,實際 EPS 為1.51、1.1、2.21、2.69)。

很多人說 Peter 你好敢喊,但這就是溝通,你不能只要同仁努力卻沒有目標。

我把它講成是「順磁性」,平常一塊磁鐵裡面的小磁性,是東南西北到處亂跑,你有一塊鐵在那邊,大家啪地一聲就會同時間往同一個方向移動。

Q:所有公司都強調創新,怎麼落實?

A:我要求大家想, 你今天做事的態度跟昨天一樣嗎?一直一樣,就是嚴重落伍。 我跟 HR(人資)說,任何習慣都要花時間養成,你們是負責塑造文化的團隊,要做很多活動去刺激、提醒大家去思考,「一定要這樣做嗎?沒有更好的方法嗎?」我要求在所有地方都要把創新突破的態度培養起來。

比方說,會議室為什麼要那麼正式,我們可以舉辦環境布置比賽,公司給一點費用,各部門集思廣益,前三名給現金,告訴大家創新突破無所不在。態度要變成文化,才能無所不在。 要創新,不能只做產品面的腦力激盪,更要從環境和文化上去塑造,而且不是只有工作上要創新突破,生活上也是。我們鼓勵 5 點下班,因為現在要用智慧、腦力賺錢,要 working smart。

Q:以前虧損的事業,你怎麼讓它轉虧為盈?

A:拿我們在中國的醫院(南京與蘇州明基醫院)來說好了,2014 年還虧很多錢,2015 年 4 月 1 號我才進去管。很多人問,你憑什麼一年半就讓醫院從虧 10 億到損益兩平?其實醫院我哪懂,我只是看到一個問題,我們在那裡的院長原本都是台灣人,只負責行政、醫療資源的串聯,不負責盈虧。問題是,院長的工作之一就是醫生出缺了要有辦法補人,台灣人去那邊沒有人脈怎麼補?

所以我把醫院從「執行長制」改成「院長制」,而且一定要是中國人,最後從全國海選出兩位當地的院長。 我的管理方法有很多都是「普世價值」,找到人脈豐厚的院長,他到處都可以找到人,或是中國醫改政策一直改到底是什麼意圖,他們打個電話問一下就搞清楚,閩南語叫做「粽子頭」。我有幾個高階主管也會一起跟他們開會,看問題在哪裡,可以採取什麼行動,每個月再看數字,看看行動有沒有效。我接手醫院時,本來每季開董事會,我就請董事們辛苦一點每個月開會、看財報,有沒有效果差多少下個月驗證,不對修正,對的就再加足馬力。

我有一條管理哲學,我做不到的我不會要求你,合理吧?

我跟所有同仁說,我對你的要求,我一定評估過是我做得到的,不然不會要求你。

你可以說 Peter,我不知道怎麼做,我就告訴你怎麼做,讓你做做看。

採訪 / 齊立文、張玉琦

延伸閱讀 \

查看原始文章