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如何打造「全員敏捷」的團隊?Google、亞馬遜、iKala 等 7 位專家的管理心法

面對疫情後快速變動的年代,企業需要形塑全新的心態與文化,由下而上打造全員敏捷團隊,進而達成企業成長目標。

《經理人月刊》年度品牌活動 未來經理人年會 第三屆,邀集來自 Google、亞馬遜 AWS、iKala、新加坡商鈦坦科技、國泰金控、LINE TAXI、遠傳電信等 7 位專業講師,從如何建立敏捷思維、數據決策和敏捷創新 3 大面向分享。

以人為本,建立創新敏捷文化

Google 台灣總經理林雅芳指出,疫情造成供應鏈困難及工作型態的改變等變化,台灣未來預期將邁入缺工環境以及專業人才供需無法匹配等難題;另一方面從市場來看,通路也更進一步虛擬整合,變動時代下企業必須思考與變化共存。

林雅芳 / Google台灣總經理
Google台灣總經理林雅芳認為現今企業既然要在四個不確定因素交錯的環境下工作,需嘗試用VUCA 2.0的概念去面對大環境改變。

她認為現今企業既然要在易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、複雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)4 個不確定因素交錯的環境下工作,需嘗試用 VUCA 2.0 的概念,即願景(Vision)、溝通了解(Understading)、勇氣(Courage)與適應力(Adaptability)面對大環境改變,有為與不為才是經理人團隊應有的態度與思維。

要達成敏捷,背後的組織文化非常重要,林雅芳分享,Google 尋找人才首要需評估潛在員工對未來環境的挑戰能力。Google 敏捷文化的建制,是選、用、育、留環環相扣,因此 Google 用人強調尊重彼此以及協作的重要性,與在變動環境發展求生存的能力,就是所謂的 Google Way;在外部環境變化如此快速,主管必須要成為教練型與激勵型人物。

身為經理人的角色就要給員工鼓勵,建立正向氛圍,讓員工們打開創意與成長心態,讓團隊保有自主學習例,也讓敏捷能在組織內落實。

第一天就敏捷

AWS 創新成長與新興事業部總監韓宜安認為,敏捷是跟人有關的事,而只要跟人有關的事情就沒有捷徑。

韓宜安以亞馬遜創辦人貝佐斯於 2016 年給股東的一封信出發,分享亞馬遜的文化,「第二天代表停止、接著是漠不關心、繼而是痛苦和備受折磨的衰弱、最終就是死亡,所以為何總是強調保持第一天心態的重要。」

AWS 創新成長與新興事業部總監韓宜安表示,亞馬遜的準則強調「行動至上」的概念,意即若等到百分之百無風險就已經太遲了。 2022未來經理人年會

他表示,亞馬遜的準則強調「行動至上」(Bias for action)的概念,意即即使只有 70% 的把握、有風險,還是要勇敢去做,因為等到百分之百無風險就已經太遲了。他舉例,疫情期間,亞馬遜巴西團隊在未經請示的情況下,幫客戶節省的數百萬美元的支出,團隊做這件事不需要任何核可,因為亞馬遜從 Day 1 就追求完美的顧客體驗(Customer-obsessed approach),只要是幫助客戶就是做對的事。

另外,組織不能快速的原因,常是很多事需要依賴他人才能完成,也因此決策速度很慢,因此亞馬遜強調一個團隊「只要兩個披薩就能餵飽」。就是希望小團隊能更有效溝通,團隊自給自足有責任感,才能達到敏捷。

亞馬遜強調的敏捷是最快到達目的地,而非走上錯誤的道路,也就是確保方向正確同時要兼顧速度,亦即遇到重大決策時要把各種可能性想清楚,這樣才會讓團隊更快達到目的地。

變與不變的團隊領導

iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉認為隨著企業組織變大,領導者不可能做出每個決策,必須仰賴第一線或中階主管的判斷。企業的成敗關鍵在於企業文化,例如 Google 的成功就是靠著塑造正確的文化再把好的人才帶進來。因此,iKala 的招募最主要的原則,就是「先找對的人上車,再決定車要開去哪裡。」因為人才是決定公司成敗的關鍵。

面對變動與變化,不只要靠人才形塑文化,企業更要以 OKR 目標管理框架強化全員的橫向溝通,OKR 能夠讓團隊一起討論,凝聚共識。也避免組織一大,讓團隊失去連結,亦即兼顧公司發展與個人成長。

ikala
iKala的招募最主要的原則,就是「先找對的人上車,再決定車要開去哪裡。」因為人才是決定公司成敗的關鍵。

程世嘉表示,企業追求持續創新並以指數型成長為目標,在文化上則需把變革當成常態,妥善管理變革,分清楚可以改變和不可改變的事情,擱置不可控因素,小步快跑,加速變革完成。

啟動敏捷管理,自組織團隊高速成長

根據敏捷方法的定義,自組織團隊就是由「幾位具有互補技能的人」組成,他們朝著共同目標而努力。自組織團隊的建立是敏捷管理的核心基礎。

新加坡商鈦坦科技總經理李境展分享,有目標的團隊可以積極成長提升績效,有品質的互動溝通和教育訓練可以提升效率。早年從事 B2B 軟體開發商的開發,近年鈦坦科技開始從事軟體代理事業,並於 2014 年開始執行敏捷導入,學習傾聽,員工除了對工作內容和時間具有主導性,薪資與升遷條件透明,結果是人員不斷擴編但流動率反而降低。

李境展 / 新加坡商鈦坦科技總經理
新加坡商鈦坦科技總經理李境展分享,有目標的團隊可以積極成長提升績效,有品質的互動溝通和教育訓練可以提升效率。

李境展說明,敏捷管理不是消滅主管,而是讓主管做該做的事,特別是中階主管具有承上啟下的功能。而在轉型之際要建立公平流程,敏捷強調的是透明度與組織的「認可決」的參與式決策,這種全員參與的方式,也讓薪資透明自主升遷,甚至獎金也由團隊自派。亦即,如果能夠把文化形塑好,最重要的是團隊要能夠「自組織」。

敏捷組織的自組織團隊,導入全員參與和團隊對話,從集權領導走向自主領導和對話交流,這也讓決策得以在最合適的地方發生,更加靠近顧客,更為市場導向。

打造人資數據團隊,驅動人才決策

國泰金控在數位轉型趨勢下,近年開始運用科技數據發展驅動人才的決策。國泰金控人才分析暨人資策略夥伴團隊負責人王建勳表示,為了給客戶更好的體驗,員工絕對是重要一環。要持續數位轉型,人才更是不可或缺的一部分。因此在人才培育方面,國泰金定義 3 個重要的轉型能力,就是學習力、對話力、敏捷力,也就是希望面對模糊時,團隊能夠一起勇往直前,小步快跑,形塑容錯的文化,讓金融產品能夠推陳出新。

王建勳 / 國泰金控人才分析暨人資策略夥伴團隊負責人
國泰金控人才分析暨人資策略夥伴團隊負責人王建勳表示,為了給客戶更好的體驗,員工絕對是重要一環。

而透過數據進行人才分析是人資轉型的重要一環,藉由進階數據,找出人才特徵的因果關係,提供給 BU 主管參考。數據分析也可以在人力招募、評鑑、人才部署、規劃以及培育發展等方面協助優化人力資源決策。

國泰金透過三階段,包括「探索未知」(Explore)人才洞察數據分析、「豐富場景」(Enrich)擴散人才數據應用層面及「賦能團隊」(Enable)組建彈性敏捷團隊解決跨域問題,能夠逐步推動數據驅動的人才決策。當然,領導者在此三階段扮演重要角色,Explore 階段,領導主要是樹立願景、而在 Enrich 階段則需要擔任團隊敏捷教練的角色,進入 Enable 的成熟階段,領導則需對團隊給予授權與支持。

領先導入市場,做中學的成功模式

LINE TAXI 執行長陳泰成則分享他的團隊在做中學的成功經驗。他表示,最重要的是保持第一天的心態,第一是願意去試錯、習慣及擁抱失敗;第二是要走出舒適圈、不斷學習,挑戰自己;第三是要清楚知道為何而戰並持續為目標而戰。

line taxi
LINE TAXI 執行長陳泰成分享他的團隊在做中學的成功經驗,最重要的是保持第一天的心態。

而隨著 LINE TAXI 團隊從小到大,主管不再能面面俱到,則要開始去中心化,從由上到下的 KPI 的管理模式,轉為上下互動的 OKR 模式。也因此 HR 非常重要,找進來的人才要具有敏捷的特質,才能伴隨組織的成長。

LINE TAXI 在新冠疫情時受影響很大,疫情衝擊時趟次減少 70%,而司機收入減少到只剩三分之一,為了幫助司機增加收入,因而開展疫情下的 D2C 模式配送生鮮蔬果箱和高級餐廳的星級美食外送;陳泰成的團隊在短短幾周完成這兩個專案,靠的就是敏捷創新的團隊,這就是落實 OKR,充分溝通,集思廣益達成目標的結果。

千人的敏捷,顧穩定與創新

遠傳電信資訊暨數位轉型科技群執行副總經理胡德明表示,電信業是非常注重穩定的產業,在這樣環境發展創新並非不可能,但仍須謹慎為之。敏捷不只是技術團隊的事,而是所有人的事,有敏捷的組織才有敏捷的 IT,而 HR 部門、財務部門與決策部門等組織的角色、流程都需要配合調整,與時俱進。

胡德明 / 遠傳電信資訊暨數位轉型科技群執行副總經理
遠傳電信資訊暨數位轉型科技群執行副總經理胡德明說明,大型組織的慣性就是穩定,大公司當然能做到敏捷,但企業必須在風險可控的程度下增加創新的能量。

他進一步說明,大型組織的慣性就是穩定,大公司當然能做到敏捷,但企業必須在風險可控的程度下增加創新的能量,但前提是要包括 CEO、財務長以及人資長等最高階主管的全力支持,從上到下,改變文化信仰,一致認知敏捷的好處,願意進行工作流程的改變,同時把事情簡化,才有敏捷的可能。

如何組建快速因應環境的團隊,讓成員不僅擁有敏捷的能力,具備敏捷的思維。答案可能在人才的選、用、育、留,亦或是在敏捷文化的生根,與組織的流程改造,甚至掌握及運用數據,都是企業通往「全員敏捷」的關鍵。

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