【林宏文專欄】從電子跨到生技，有如小孩子進了糖果店 全福董座林羣：生技業如何擷取電子業的寶貴經驗
即將於十二月中掛牌上市的全福生技，是國內鎖定發展眼科新藥的生技公司，儘管去年底全福因三期臨床試驗失敗，市值一度大跌六成，但如今則順利取得上市核准。
全福如何克服這些挑戰，關鍵在於董事長林羣的跨界歷練，以及擁有一套有別於其他同業的管理心法。
林羣具橫跨證券、投銀、電子與生技等產業經驗，是推動全福生技改造及上市的靈魂人物。（全福生技提供）
林羣具橫跨證券、投銀、電子與生技等產業經驗，過去曾任摩根大通證券總經理、荷銀投資管理投資長、麥格理資本大中國區總裁等職務，也曾擔任麥肯錫資深顧問、光寶集團總財務長、群光集團策略長，並跨足生技業擔任美時董事長。
在國內生技產業中，林羣帶領全福的經歷相當特別。以下是他分享從證券、電子業再到生技業的跨界經營心得，以及全福生技如何在臨床試驗失敗後重新佈局，還有他對經營電子與生技產業的第一手觀察：
電子與生技醫藥產業最大的差異，在於電子業除了少數資本密集的產業外，毛利一般都很低，所以大家會說是「毛三到四」;但製藥業毛利很高，最好的學名藥毛利也可以高達98%，原料（API）只佔成本不到1%，這是兩個產業最大的差異。
因此，台灣電子業被全世界最厲害的供應鏈訓練了幾十年，絕大部分都是賺管理財，每天都在想要如何從石頭中擠出水來，但生醫與藥品可能因為毛利太高，過去很少有人關注管理財。
2016年我被艾威群邀請加入美時，接棒美時創辦人林東和、成為這家學名藥廠的董事長。當時一進去，感覺很像小孩子進了糖果店，覺得遍地都是黃金，有好多機會，只要做一點點的改善，績效就會立即顯現。
當時美時產品線有一千個，什麼產品都做，但前15%的產品已占公司70%的營業額，因此就決定把產品線從1000個陸續減少到只剩50個，尤其是毛利率低於40%的產品都優先砍掉。
當時艾威群想要收購韓國藥廠，台灣借錢利息只要1%多，但國外需要7%，因此在台灣借錢就省了近5%，兩億美元的利息就省了1000萬美元，兩個季度就讓這個跨國併購獲利轉正。
另外，過去生技業也沒有生產線的概念。美時南投廠當時是六層樓工廠，全部就劃成一條生產線，而且只有一個入口及一個出口，因此三千萬顆的荷爾蒙藥生產完，因為怕會污染，所以要關廠三個月，之後再恢復生產。
當時製藥業可以說還是在石器時代，沒有產能利用率或良率的觀念，產能大部分時間都是空著的。後來我們就就把六層樓的產線全部區隔開，每一層樓還分成五條產線，擁有不同的入口及出口，於是產能立即增加三十倍。
全福經營團隊，自左至右為營運長郭美慧，總經理徐文祺，董事長林羣，副董事長簡海珊，技術長林鄭文。（全福生技提供）
換線生產與管理，在電子業是每天都要做的事，怎麼換影響很大，利潤也都是靠著一點一滴擠出來。
例如過去在群光，接到GoPro（極限運動攝影機）的五百萬台訂單，當時算了一下，只有一個機型，不用換線，可以二十四小時生產，且因為全自動產線，兩個人看就好了，最後毛利12%，但淨利可達11%，超過150億元的訂單，最後淨利近20億元。
當時美時從台中工業區的電子公司聘了兩位工程師來，把生產線改一改，把機器擺在不同位置，工程師六點一到就可以下班，不用像電子業那麼爆肝，薪水也沒有比較差。
另外美時以前主要做國內市場，產品做好，貨就運走了，因此連倉儲也不需要。後來準備進軍美國市場，決定要先建好倉庫，把原本的籃球場拆掉改建倉儲。如今美時外銷美國的戒毒藥及血癌藥這兩個大藥，為公司創造了主要營收及獲利。
2022年，我決定以安富第一個基金參與全福生技的E輪募資，當時就覺得全福是台灣生技新藥產業的典型縮影。因為全福集合一群優秀的海歸派回台創業，三位創辦人都是研發背景，但財務、會計、人事及IT等都缺乏，最大的挑戰是和資本市場沒有連結，在新藥漫長的開發過程，一路嚐盡募資的辛苦。
在2022年以前，全福九年經過四輪募資，每次都很痛苦，前任董事長及創辦人簡海珊花了一年半時間，才募到D輪的三億元，當時的現況是公司已成立九年，早期投資的創投都已準備要退場。
但是，我覺得全福擁有難得一見的優秀團隊，大家都很有熱情，決策速度很明快，最初登革熱藥做了三年，發現別人做得更好，就壯士斷腕決定切掉。另外，團隊也很會選題，乾眼症的藥可以很快就知道是否有療效，臨床速度快，錢也花得少，不需要像骨骼或關節需要好幾年才能確定療效。
於是，後來安富參與全福增資，我也接手全福董事長，我們把工作重點放在2023年底乾眼症的解盲，但同時間，全福產品線太單薄，只有同一個藥做三個適應症，需要降低風險，因此我們也開始為全福尋找更多元化的產品線。
今年6月，經過多次的協商後，全福決定以4億元取得信力生技及信力生技子公司碩德生技兩項眼滴劑技轉授權。碩德生技的加入，涵蓋前眼及後眼兩個領域，讓全福的產品線更為互補齊全。
因此，即使去年底全福的乾眼症解盲沒有成功，股價也因此重挫，但全福產品線已擴增到五個，從最簡單的數字管理來看，產品線更加充實，可以降低整體失敗的風險，一個產品線的失敗機率是50%，但五個產品線就會降到3.3%(1/2連乘五次)。
而且，目前全福的五個產品線，一個是已到了臨床三期，有三個在臨床二期，另一個是即將進入臨床。一般而言，新藥最困難的就是進入二期，因此，全福產品線已大部分走過死亡之谷，不是只停留在概念驗證階段（POC）。
全福生技的五個產品線
增加產品線的布局，是新藥公司很重要的工作，在此也順便提一下安富基金的創立背景。
安富基金是2021年發想，當時生技不好，因此到2022年才開始募資，但很快就募了兩個基金，總計共四十幾億元。安富基金的投資理念，時間不是一般私募基金的7到9年，大部分私募基金都是先成立，但前三年還在做市場研究與評估，但安富把前面3年直接省掉，因為募資前已有清楚的投資計畫甚至標的，因此集資完就可以直接投資，因此是4+1+1年，也就是4到6年基金就可以完成並回收。
安富基金成立後，在幫忙全福尋找新產品線時，就有很大的幫助，因此不只全福在尋找收購標的，安富基金也一直在評估各種投資機會，因此，等於是兩個力量同時在幫忙。
至於全福收購碩德，除了都屬於眼科領域，產品線也剛好很互補，一個是後眼，一個是前眼，二年多來做了三次DD（盡職調查），直到去年底，林鄭文（現為全福技術長）先生加入當顧問，加上東南亞的2A數據還不錯，所以就決定收購，也讓全福的產品線擴增到五個。
新藥與學名藥領域不同，學名藥比的是「速度」，須要快狠準，但新藥看的是Pipeline（產品線），研發品項要充足，可以持續接棒。國內很多生技新創公司只有一、兩個藥，十年磨一劍，可是不成功就很辛苦。
在生技產業中，我佩服兩個人，一位是美時創辦人林東和，另一位是保瑞董事長盛保熙。
林東和是奠定美時成功的關鍵人物，目前美時銷售主力的戒毒癮藥及血癌藥兩個大藥，都是林東和早年就札下的根基。早年美時年營收三至四億元，但要維持這兩個藥，每年都要花1.5億元，結果公司一直不賺錢，搞到六個一起創業的台大藥學系同學，最後走到只剩兩個。但也因為林東和一直堅持下來，所以目前美時最大的營收與獲利就來自這兩個藥。
此外，林東和離開美時，創辦昱展也做得很成功，取得來自全球戒毒癮藥龍頭Indivior8.62億美元的授權金，創下台灣最大的授權案。這個案子之所以成功，是因為過去Indivior原廠和林東和打過交道，知道林東和的厲害，因此，當昱展打算將Indivior的口服改為針劑，原廠認為昱展一定會做得比他們好，因此最後就與昱展達成協議。
另外，保瑞的董事長盛保熙，已經是國內生技產業最會做跨國併購的人物，不只每次併購價格可以談到很低，而且還能找到訂單生產，在每次大家都不看好時，他還是一次次完成跨國收購案。
當然，未來保瑞要如何整合散居各處的生產業務與管理，創造出更大的合併綜效，這是很重大的課題，也是台灣生技業挑戰國際化的關鍵一步。
至於為何我會從電子業跨進生技業，主要想法是電子業和所有人競爭，但生技業沒那麼競爭，生老病死是剛性需求，每個人都需要，而且這個事業可以做到老，因此才決定跨進來。
最後，我還是再提醒一下，目前生技業與電子業仍存在一個巨大落差，就是大部分投資人都不了解公司在做什麼，至於公司似乎也不太樂於和市場溝通，也無法將複雜難懂的科學，轉譯成一般人能夠理解的語言，因此即使講了，也大部分是「雞同鴨講」。國內生技醫藥產業要更進一步發展，還是需要更加強與投資人的溝通！