讓員工覺得這是「自己的公司」！用這公式設定經營目標，全員朝同一願景努力
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有些公司的經營者和員工之間，有著很深的代溝。如何將經營理念與員工共享，甚至落實在企業上？首先要做的，是回歸經營者是否擁有遠大的願景與理想。經營之聖稻盛和夫分享，他如何利用以下「公式」來對焦願景。
文 / 稻盛和夫，譯者 / 陳維玉
對我而言，經營企業的目標是追求全體員工的幸福。這是我不可動搖的理念。在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福同時，也會對人類和社會的進步與發展有所貢獻。
會有這個經營理念，是因為前年錄用的一名高中畢業員工，提出改善薪資的要求。他們要求我要保證將來的升遷和獎金。當時我雖對企業管理還不太有自信，但也不認同用說謊的方式硬把他們留下來，經過三天三夜的談話，終於得到大家的諒解，他們也會繼續留在公司。
但持續思考後我得到一個結論：所謂的企業，並不是為了完成經營者個人的夢想而存在，應該是一個能保障員工及其家人的生活，並能讓大家都得到幸福的存在。
就這樣，我決定放棄成為一個專業技術人員的夢想，為了全體員工的幸福盡力經營京瓷。
這件事對我之後在經營管理上，有非常大的影響，藉由「追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福」這個目標，不只身為經營者的我，讓所有的員工認為京瓷是「自己的公司」，為了想要讓自己的公司成長茁壯，而全力投入於工作之中。
如何設定經營的目標
常言，「處於上位者是孤獨的。」即使向員工說明，也有人根本不理睬，或是有人充滿憤恨不平，乾脆就提出辭呈。而至於那些留下來的員工們，則是不夠可靠。中小企業的經營者，大家都有這樣的煩惱。另外，若是那種繼承家業的第二代、第三代社長的情況，也是非常煩惱要如何與上一任社長時代，就在職的資深員工共享思考模式和理念。
在京瓷還是中小企業的時候，我對員工們始終無法與我有共通的思考方式和理念，感到非常煩惱。
我在昭和 34 年（西元 1959 年）時成立京瓷。當時是第二次世界大戰結束後僅十四年時，京都因為共產黨派的人長期掌權，所以是個改革色彩很濃厚的城市。當時的工作者對經營者產生強烈不信任。那時普遍的想法是「經營者在壓榨勞工，因此勞工可以不用全然聽信於經營者」。在這種潮流之下，經營者與員工的想法產生相當大的分歧。
現在雖然沒有這種潮流，有些公司的經營者和員工之間，還是有很深的代溝。即使是看起來很不錯的企業，「領導階層與員工擁有共同思考方式和理念」的案例也不多，進一步來說，我想許多企業也根本沒有朝這個方面努力。
然而，如何將經營理念與員工共享，甚至落實在企業上，首先要做的事，就是回歸經營者是否擁有遠大的願景與理想。擁有傑出的思考方式和高尚遠大的理念，是人生旅途中必要的事。我用以下公式來說明：
人生、工作的成果＝思考方式 × 熱忱 × 能力
人生與工作的最終表現是思考方式、熱忱與能力相乘帶來的結果。
所謂的「能力」，就是指像智慧、運動方面的天賦和身體狀況等，這些從父母遺傳而來或與生俱來的天賦，但這些都要再加上「熱忱」的要素。有些人完全沒有幹勁或野心，有氣無力、自甘墮落，也有人對人生或工作都充滿著燃燒般的熱情、不停持續努力。「熱忱」也有個別的差異，愈有能力、對人生或工作愈有熱情，在人生或工作上就能得到愈好的結果。
最後，還要乘上「思考方式」。因為是以乘法來計算，如果擁有「負面的思考方式」，愈有能力或熱忱相乘的結果，就會造成愈大的負數；相反的，如果是擁有「正面的思考方式」，人生或工作都能得到更好的結果。
這是我所思考出來、能度過美好人生的公式。
雖然說領導階層要與員工們擁有共同的思考方式和理念，但必須率先站在前頭、帶領大家向前的經營者，與員工們所處的立場有很大的不同。企業經營者應該承擔十分沉重的責任，對這點愈有自覺的經營者，每天都過得像快被那緊繃感和責任感壓垮一樣，即使想將這種感覺分擔出去，卻也沒有任何人可以代為承受。
說穿了企業管理的關鍵，就是最上層的經營者，要擁有傑出的思考方式和高尚遠大的理念，並且全體員工也能共有這種思考方式和理念。想要實踐阿米巴經營，打造高收益企業，首先就必須確立這件事。
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*本文書摘內容出自《稻盛和夫 實踐阿米巴經營（暢銷紀念版）》，由 天下雜誌 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。圖片來源：©Thirdman via Canva.com。
（責任編輯：陳可錞）