8 張圖，掌握近 80 年最重要的創新理論！
「不創新，就等死！」管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾這麼說。關於創新的策略，這 80 年來有各種理論，可供企業思考創新時做為參考：
1942｜約瑟夫．熊彼得：創造性破壞 creative destruction
熊彼得認為，創新是資本主義社會的動力，也是經濟景氣循環的主因。當新產品或新服務出現，企業爭相仿效，景氣跟著繁榮；直至無利可圖，景氣隨之衰退，此時再出現新商品或技術，景氣又會回升，如此不斷循環。創新指的是透過生產要素（新產品、新方法、新市場、新資源、新組織）的重組，創造新的產品組合或服務。
經理人月刊 第 190 期
1985｜彼得．杜拉克：創新 7 大來源
杜拉克將創新視為有目的和規律的活動，只要能使既有資源產生的財富有所改變，都構成創新。也就是說，創新並不一定涉及技術問題。杜拉克以同一棟建築物、不同方位的 7 扇窗戶，比喻追蹤創新機會的7項來源；每扇窗戶顯現的部分景色都能從附近的窗戶窺得，中心位置呈現的景觀卻互不相同。
經理人月刊 第 190 期
❶ 意料之外的事件
麥當勞創辦人雷．克勞克（Ray Kroc），發現好幾台奶昔機同時工作，食物作業系統化更有效率，便買下設備，成就如今的麥當勞。
❷ 不一致的情況
50年代專注設計更快的貨船，卻忽略船靠港，等待貨裝船的閒置成本；後改為陸地事先裝貨，船一靠港，貨物得以快速裝卸。
❸ 程序需要的創新
一戰後，美國民眾對國際新聞產生興趣，但地方性報社沒有人力勝任。《時代》雜誌以周刊形式創刊，隨即贏得市場。
❹ 市場結構改變
中產階級興起後，福特汽車（Ford）研發便宜車型，讓開車不再是有錢人的專利。
❺ 人口變動
花旗銀行（Citibank）早在 1970 年代，多數企業仍猶豫是否任用女性，靠著聘用受高等教育的女性進入職場，迅速擴張版圖。
❻ 認知改變
1950 年，中產階級成為美國大宗，《大英百科全書》主打「從勞動階級晉升中產階級的必備書籍」，向父母兜售，大獲成功。
❼ 新知識的應用
美國藥廠輝瑞（Pfizer），進一步研究盤尼西林的殺菌效果，大量生產，成為世界一流的盤尼西林製造商。
1991｜傑佛瑞．墨爾：技術採用生命周期 technology adoption life cycle
前身為創新擴散理論（diffusion of innovations theory），將消費者採用新技術、新產品的過程分5個階段。墨爾認為，當公司企圖從早期採用者市場轉移至早期大眾市場時，通常會遇到鴻溝；前者多是希望藉由創新開啟新紀元的革新者，後者則是實用主義者，兩者對產品技術的要求迥異，當企業無法銜接兩方，導致成長停滯，最終失敗。
經理人月刊 第 190 期
1995｜野中郁次郎：知識的迴旋 spiral of knowledge
創新除了個人的創意，還包含人與人互動激發出的 1＋1＞2 效果。野中郁次郎認為，企業想要成長，必須把個人累積的內隱知識（tacit knowledge），擴大到單位，整理成組織的外顯知識（explicit knowledge），稱為 SECI 模式。內隱知識是個人的經驗、直覺，外顯知識則是把知識轉化為文件、員工守則、報告、影像等等。
經理人月刊 第 190 期
1997｜克雷頓．克里斯汀生：破壞式創新 disruptive innovation
一般來說，企業因專注消費者現階段的需求，不斷增加、優化功能，推出規格更好的延續性創新（sustaining innovation）產品；最後達到極限而減緩，此時產生另一新科技取代。克里斯汀生發現，並非所有的創新都遵守延續性創新，顛覆產業結構的創新，還有提供功能簡單的產品或服務的破壞式創新。
經理人月刊 第 190 期
2003｜亨利．伽斯柏：開放式創新 open innovation
伽斯柏認為，隨著技術開發成本提高、產品生命周期縮短，只靠組織研發新服務或新產品已經不夠，過慢的研發時程，會降低公司從創新投資獲取報酬的能力。開放式創新鼓勵創新分工（division of labor），像是授權、合資、外包等方式，達成效能專業化、產出多樣化。例如樂高創意平台（LEGO ideas）邀請粉絲分享創意，評估票數破萬的點子量產成商品，並給予入選的創作者商品分潤。
經理人月刊 第 190 期
2004｜金偉燦、芮尼．莫伯尼：藍海策略 blue ocean strategy
金偉燦、莫伯尼提出，企業在同質性高、競爭激烈的市場，為了搶市占率，壓低成本、削價競爭，稱為紅海策略（red ocean strategy）。藍海是產業未發現的空間，達到差異化與低成本雙贏；例如Airbnb旗下沒有一棟房子，經營住房媒合平台，成為全球最大旅宿業者。
經理人月刊 第 190 期
2009｜羅伯托．維甘提：設計力創新 design-driven innovation
維甘提主張，消費者不只是買產品，更重要的是買意義，包含情感、心理與社會文化因素；顧客不見得知道自己要什麼，企業的責任是給予完整的「提案」，比如 Swatch 使手錶成為時尚配件，而不只是提醒人們現在幾點鐘的工具。
經理人月刊 第 190 期
資料來源：《熊彼得：知識經濟的創造性破壞》《經濟發展理論（創新之父熊彼得．百年經典重譯版）》《創新的兩難》，商周出版；《創新者的解答》《開放式經營：創新獲利新典範》《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》，天下雜誌出版；《創新與創業精神：管理大師彼得．杜拉克談創新實務與策略》《跨越鴻溝：新興高科技公司如何飆上高速公路》，臉譜文化出版；《設計力創新》，馬可孛羅文化出版；《知識經營之道─如何從知識中找價值》，財團法人中衛發展中心出版；陳忠仁；溫肇東
延伸閱讀 \