曾創造台灣經濟奇蹟的家族企業該如何永續經營？

採訪 ＝ 林玉婷、劉宜叡
撰文 ＝ 劉宜叡

台灣過去所創造的經濟奇蹟，家族企業功不可沒。據2017年台灣董事學會報告，台灣上市企業70%為家族企業，近4分之3的家族企業仍由原始創辦人負責營運，奈何，這股曾助於推動台灣經濟的動力，如今卻綁手綁腳，遭逢「垂垂老矣」的威脅，尤其是食品產業。

台灣企業老闆為華人世界最年長，對於接班卻沒有計畫

2018年英國《經濟學人》特別報導，台灣企業老闆平均年齡為62歲，是華人世界最高。台灣企業進入「高齡化」，安排接班人勢必是重要而嚴肅的課題，然而面臨接班傳承考驗，「集體死當」卻成常態，資誠聯合會計師事務所估計，台灣僅有9%的上市公司老闆有接班書面計劃，遠低於全世界15%的平均水準。

沒有接班計畫的危機會是什麼？不僅可能引發家族內鬥、嚴重還會影響企業經營。由黃烈火創辦的味全集團因二代接班問題、後又有市場派搶奪股權，最後只能賣給頂新國際集團的前例仍歷歷在目。如今泰山企業第三代的經營權之爭，從2016年3月搏上各大媒體版面，直到今日還演變成家族派與市場派（保力達股份有限公司）的股權之爭，此爭奪戰仍在進行中。此外，2016年年底，葡萄王生技公司爆發竄改健康食品有效期限醜聞後，又被影射是家族內鬥，股價重挫跌停。交通大學財務金融研究所教授葉銀華形容，企業傳承如同創業般困難！

國外的家族企業怎麼做？美國沃爾瑪用「專業經理人」治天下

然而，誰說家族富不過三代，家族企業不一定會有家族內鬥，好好經營也能有很好的發展。台灣比菲多食品股份有限公司董事長梁家銘以成立於1962年的美國零售商巨頭沃爾瑪為例，「打天下」的創辦人Sam Walton交班時，選擇用專業經理人來「治理天下」，第一代交棒時全球店數2136家、獲利20億美元；接任的執行長交棒時則擴大到4172家、獲利62億美元；再來，第二任執行長交棒時，變成是7873家、獲利134億美元。能有如此爆發性成長，一部分可歸功於專業經理人制度。

簡單來說，專業經理人可以理解成「專業傭兵」，拿高薪賭命來幫別人打仗，也樂於在戰場上衝鋒陷陣，具「股東委任關係」，也就是說專業經理人要站在股東的立場，並將股東的每一分錢都當作自己的錢來看待。聘用專業經理人對於企業經營的優點為何？總歸一句，「見過的世面多」！既然是傭兵打過的仗應該不少，能運用多種征戰沙場培養出的視野高度與技巧來解決問題。

極具規模的大象企業要跳舞，比一隻螞蟻要難得多，2018年7月潤泰集團總裁尹衍樑接受媒體專訪時，也透露其接班計畫不是交給下一代、而是交付專業經理人。「我有那麼多事業，我兒子絕對沒有辦法像我這樣進到每個行業，去把它弄清楚，因為時代變了，所以他沒辦法做，當個專業的董事跟專業經理人合作就好」尹衍樑表示。

台灣食品家族企業要壯大，是否一定只能依靠專業經理人？

國外家族企業為了長久經營，選擇傳賢不傳子的方式運作，為什麼台灣食品業傳給子女為多？一是辛苦創業的感情牽絆，導致傳子不傳賢的思維。二是穩穩賺的保守思維。業界人士透露，味王公司當時由台灣北部幾個仕紳一同創辦，可說是聯合型的家族企業，其各自持有的股票演變至現在成為代代相傳的資產，對於投資與業務擴張的心態保守，也才讓味王雖然穩定發展、卻也已經大幅落後同年代以味精起家的味全和味丹。

專業經理人制度有什麼好處？曾在家族企業味全服務13年、而後出來創業的梁家銘笑著形容，「兒子不能選、專業經理人可以啊」。總不可能一直生吧，萬一兒子不適合接班，再重新培養新的人根本來不及。但什麼樣的企業適合聘用專業經理人？國立政治大學企業管理學系特聘教授別蓮蒂指出，「市場、公司規模大的公司自然就會發展專業經理人制度，因為太大管不動！」，不過台灣企業為什麼有可能不適合？梁家銘觀察台灣食品業面臨的最大問題就是，2400萬的人口，市場規模不如日韓、歐美，但內需還可以支撐，是個「吃不飽、餓不死」的市場。對專業經理人來說，很難有發展的舞台；對台灣食品業來說，高薪聘請專業經理人更是一承重包袱。

另一看法就是，「我來交換我的價值、沒有欠你」，專業經理人文化本質上被戲稱「高級打工仔」。2014年媒體專訪義美食品總經理高志明「不上市上櫃」的原因，高志明就表示：「我不是那種美式CEO，簽約後一年兩年要達到什麼績效，不然就下台，那樣無法顧及永續經營」！

台灣市場規模不夠大、請不起專業經理人，該怎麼解決？

面對台灣食品業這樣的淺碟市場，特有的結構下挖角外聘專業經理人興許不易、又不一定合適，難道就卡死在這？

統一企業高階主管幾乎都是資歷悠久的統一人，自己培育專業經理人，絕少空降部隊。就連現任董事長羅智先也是從國外部基層做起。梁家銘也認為，專業經理人制度的前題在於公司治理是健康、理性的，作為比菲多的創業第一代，梁家銘的經營策略是發展「儒法兼具」的管理模式，「無私開創、從公出發」，用法家的執行力、衝勁，平衡掉家族企業如儒家般的感性，並努力從組織內部培養人才。

比菲多董事長梁家銘說：作為創業第一代，我的經營策略是發展「儒法兼具」的管理模式，用法家的執行力，平衡掉家族企業儒家般的感性。

第二代不一定是空降部隊也能成為專業經理人！

相對於尹衍樑指定專業經理人接班，別蓮蒂解釋，台灣的家族第一代成功後就有餘裕，把孩子送往國外接受更好的教育與視野，也因此部分第二代也並不輸專業經理人。

金車伯朗咖啡至今仍是台灣常溫咖啡市場巨頭，更是行跡全球市場；如今，27歲進入金車、至今接班已26年的金車股份有限公司二代李玉鼎，一大戰功便是用宜蘭產製威士忌「噶瑪蘭（KAVALAN）」，奪下2015年在世界威士忌大賽單一麥芽威士忌大獎，美國《時代》雜誌更以「Sorry, Scotland. Nice try, Japan.」的標題，調侃了過去比賽中的常勝軍，讚美新科世界冠軍。

李玉鼎曾表示：「我應該沒有那種問題（沒經驗的二代、空降部隊）吧！」呼應別蓮蒂的描述，家族接班的優勢在於「從小在工廠走跳，是我們家的、更該守護好」的責任感。

總結來說企業要永續，一是及早培養接班人，無論是否為子女；其次，讓下一代有突破、犯錯、學習的機會，不是只聽從家族父執輩的最高指導策略，否則接班形同虛設； 最重要的是，避免用情感為企業做決策。

味全創辦人黃烈火76歲才正式交棒，在其回憶錄懊悔地點出，「最大的錯誤就是沒有及早培養接班人」，更顯示食品企業要永續接班，是不可不正視之所在。

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