中鼎集團總裁余俊彥認為，公司快速發展的核心競爭力，就是由工程設計轉向一條龍工程服務的「統包」模式。而他則進一步帶領公司邁向國際化、智能化，可望讓公司更上層樓。
中鼎集團是台灣最大的國際統包工程公司，所謂統包（EPC）是從設計（Engineering）、採購發包（Procurement）到建造施工（Construction），提供一條龍式的工程服務。
中鼎集團總裁余俊彥，1973年退伍後，就進入中鼎前身中國技術服務社，從基層工程師做起，一路晉升，2001年升任中鼎工程董事長；2016年升任中鼎集團總裁至今，帶領中鼎由一家本土的工程公司，成為台灣第一的國際級統包工程公司。
現在的中鼎，不但名列國際知名工程雜誌ENR（Engineering News-Record）全球百大工程公司，更自2015年起，連續三年成為全台工程產業類唯一入選DJSI（道瓊永續指數）的公司。
余俊彥本人也獲獎無數，曾獲得包括中華民國科技管理學會「科技管理獎」、中華民國企業經理協進會「國家傑出執行長獎」、台灣永續能源研究基金會「企業永續傑出人物獎」，以及台灣化學工程學會「終身成就獎」等榮耀，是領導中鼎邁向國際化的關鍵人物。
在2020年「台灣CEO 100強」中，余俊彥排名第45名，在他擔任中鼎工程董事長任內，總股東報酬率為519％；市值增加了新台幣442億元。
統包模式邁向國際化
余俊彥認為，中鼎快速發展的核心競爭力，就是由工程設計轉向統包（EPC）的經營模式。
「統包」是1990年代由日本工程公司帶進市場的商業模式，意即將一項大型工程全部包給一家公司，由這家公司去整合從設計、採購到施工的所有資源，並負責工程進度及工程品質。
統包觀念出來後大受市場歡迎，中鼎也快速地跟上趨勢，體認到若只會做設計或施工，只能成為別人的協力廠商，因此余俊彥努力帶領公司走向具備統包能力的公司。
統包工程需要精密的管理流程。以一個國際級的大型石化煉油廠為例，得標後三個月，長交貨期的設備就必須下單採購；當設計圖畫到一半時，將近八成材料都必須備好。但此時設計都還沒完成，數量怎麼控制精準呢？「這就要功力了，假如你買貴了、買多了，就會虧本；買不夠，工程進度就會受影響，」余俊彥強調，不是組一個一萬人的部隊就叫做大型工程公司，統包的專業門檻非常高。
智能化的工程管理
中鼎近來更努力將統包工程加入智能化，變成iEPC。
其實，每一項大型工程都十分複雜，一項標案的文件如果印成紙本，大概有一個人那麼高，從管線、電力、機具等，「這麼多文件要花多少人力與時間？所以要一個機器人去讀這些東西，」余俊彥說，機器人可以根據部門需求，摘出所需的內容，省去大量的時間和人力成本。
如今科技進步已讓資料更容易取得。以往工地距離辦公室好幾公里，同仁為了查資料，來回跑個幾趟，一天就過去了。現在只要人手一部平板電腦，所有的資料都在裡面。
以行動準則帶動團隊共識
余俊彥的管理理念，是凝聚共識、團結行動。他認為集團的持續成長與精進，要靠領導者將願景與文化，建立為一套行為準則。最高指導原則就是四大企業文化：專業、誠信、團隊、創新。從這四項出發，建立規章制度，像組織、人力、作業流程等。
余俊彥認為，只要把企業文化內化成為行為標準，就能創出獨特性，把七千多名員工，組織成上下一心的精銳部隊。
中鼎也有一套獨特的人才養成模式：包括上校團長制及關鍵職位養成計畫。在軍隊當中，團長階級大多是上校，但不代表上校就可以勝任團長的帶兵職務。會帶兵，技術能力又強的，就擔任團長；不會帶兵，但技術專精的，就擔任上校。
升上校是資格到了就升，不必等缺，人事升遷才不會卡死，讓更多的人覺得有希望。
至於關鍵職位養成計畫，如部門經理，甚至是子公司總經理，在出缺前一到二年內，就開始啟動訓練。每一個關鍵職位都有三個候選人。
隨著全球化的布局，余俊彥帶領同仁，讓中鼎更上層樓。
余俊彥
身分／專業經理人
出生／1948年
學歷／台灣大學電機系、美國哈佛大學管理學院高階管理研究班結業
公司主要業務／設計、採購、施工、試車等的大工程統包
台灣CEO 100強排名／45
管理金句／企業必須是one spirit、one team和one goal，每一個環節都必須緊密相扣，任何一環鬆掉，成果就出不來。
延伸閱讀：