從ICT專長到新創合作，緯創資通的企業內部創新關鍵IIC如何協助自身轉型？

2001 年，緯創資通自宏碁拆分出來，20 年力拼從虧損上億搖身一變成為世界級 ODM 大廠，專注於代工包含桌電、筆電、平板、伺服器、手機等，以電腦及週邊設備為主，從而累積大量製造業的產業知識。 然而，有鑒於大環境網路科技發展迅速，智慧產業的浪潮隨之襲來，緯創也洞悉到這個趨勢。

現任緯創副董事長暨新事業總經理的黃柏漙表示：「2016 年起，緯創內部開始思考：除了持續在 ICT 產業上耕耘外，未來 10 年的新產業可能為何？未來在網路科技驅動下，下一個趨勢將如何發展？」 過去緯創以成就品牌客戶為目標，近年來，緯創則是在創新及數位轉型上不遺餘力。

其中，緯創憑藉自身於 ICT 產業的專長，輔以對於不同產業的觀察，持續摸索並嘗試入進新領域，成功跨足包含醫療、教育、公共服務等產業，並成立相關公司品牌。舉凡瞄準醫療器材設計和製造，打造緯創醫學科技，更與加拿大生技公司 B-Temia 合作，共同推出可輔助行走的下肢外骨骼機器人「Keeogo 啟而走」；發展教育科技，成立專為培育產業人才的線上 AI 學習平台——緯育 TibaMe。此外，緯創也和政府單位合作，藉由 5G AIoT 智慧科技，協助打造「智慧城市」。

雖然緯創成功延伸觸角至新產業，但黃柏漙提及：「當遇上如醫療產業的問題，需要較高的知識門檻時，光是仰賴內部創新資源，無法彌補領域知識（Domain knowledge）的不足。」因此，尋求外部創新資源挹注成了迫在眉睫的問題。

於是他們將目光瞄準新創團隊，除了和產業現有團隊合作外，直接投資團隊也是另一個做法。然而，若以傳統大企業原有組織直接去和新創團隊合作，彼此調性不同加上組織文化差異，勢必會加深合作困難度，甚至最終導致合作破局也是時有耳聞。於是緯創內部以黃柏漙為首，帶領了一群近 30 人的團隊，成立了創新整合中心（IIC，Innovation Integration Center）。

「加入 IIC 的人才，大多擁有新創 DNA，」黃柏漙笑著表示，過去的訓練造就團隊內部成員對於新科技接受度高、主動和能動性強，且願意嘗試新可能。 IIC 深知緯創的資源和優勢在於「擁有 20 年將概念商品化的產業經驗」 ，因此團隊著重在學習新創精神、了解新創文化、評估並挖掘具有潛力的案子、以及從做中學習合適的商品開發流程，用現有充裕的技術能量，讓商品順利落地，更體現「Innovation by incubation」的價值。

至於緯創會如何評估創新部門的 KPI (Key Performance Indicators，關鍵績效指標」)？黃柏漙表示，部門的評估不同於一般 BU，視接單量或產生多少毛利，而是以「接案數」為主。「IIC 運作近似於創投，會全面性評估該產業，以及商品化的潛力多寡。」黃柏漙也分享 IIC 每週特別的「讀書會」時間，用 2 小時的時間分享閱讀指定讀物，如《精實創業》、《先問，為什麼？》、《讓大象飛》、《心態致勝》等的心得，並與成員共同討論各自觀察的新趨勢、潮流，從學習中凝聚成員間共識。

2015 年成立的 IIC ，至今已經手上百個新創團隊案子。「IIC 也持續進行新創團隊的整合。」黃柏漙解釋，IIC 會從各類型新創團隊中，找出具發展潛力的利基點，並尋求對應該需求的團隊。如整合具氣體檢測、溫濕度檢測、以及豬精子檢測，共計 6 組新創團隊共同開發「智慧畜牧」新事業，便是緯創創新整合的實例。

「整合新創團隊並非靜態的步驟，而是動態的過程。」黃柏漙表示，當開發途中遇上資源缺乏問題時，IIC 會持續向外部尋求對應資源或團隊加入；緯創也和嘉新兆福文化基金會以及時代基金會共同規劃了一個新創空間 Wistron Lab@ Garage+ ，黃柏漙指出，目前該空間有 7 個團隊進駐營運，緯創扮演的角色為投資人，「角色抽離，不做干涉」，支持新創有更多發展空間和可能，緯創希望能透過這些努力，最終建構出跨產業的新生態系。