富邦建構全台最大場景金融，瞄準下一個六十年
「大家都想發展『場景金融』，我們具備很明顯的優勢。」富邦集團董事長蔡明忠自信表示。富邦從最初只有十名員工，如今已是橫跨金融、電信、媒體等事業的龐大集團。在集團邁入六十週年之際，HBR專訪蔡明忠，聽他如何因應世界快速變遷的腳步？又有何長遠布局？
2020年，富邦金控迎來史上最輝煌的成績。與2019年相比，營收成長高達五成五，全年稅前淨利、稅後淨利及每股盈餘（EPS）全都創下歷史新高，突破900億元的稅後淨利，更是台灣金融業史上新高，並連續12年蟬聯台灣金控每股獲利王。
富邦持續擴張的動作不斷，最受市場矚目的，是今年3月下旬，正式宣布成功公開收購日盛金控過半股權。這是國內第一起金控併購案，外界評估，富邦金控的資產可望因此突破新台幣九兆元，直逼龍頭國泰金控。
去年10月，富邦集團董事長蔡明忠，也首次以旗下電信公司台灣大哥大董事長的身分，獲得《哈佛商業評論》全球繁體中文版「2020台灣CEO 100強」的榮耀，在擔任董事長期間繳出653％的總股東報酬率，以及市值成長4679億元的耀眼成績。
自1961年，富邦集團創辦人蔡萬才成立富邦的前身「國泰產物保險公司」以來，富邦集團今年剛好成立六十週年，在週年慶前夕傳出諸多喜訊，應該算是最好的禮物。
從十人起家，到九兆資產
蔡萬才成立國泰產險之初，員工僅有十人，年營收也只有數十萬台幣，但今日的富邦已成為資產超過新台幣九兆，員工逾六萬人，橫跨金融、電信、媒體、建設、零售、娛樂、文創等事業的龐大集團。台灣消費者在食衣住行育樂的各個層面，都會接觸到富邦；全台近一半人口，都是富邦的客戶。
回顧六十年前，台灣尚未進入經濟起飛的工商業社會，多數人不但沒有保險的觀念，也沒有什麼資產需要投保。「當時民營企業寥寥可數，總裁（蔡萬才）每天一開門，就是絞盡腦汁去尋找有潛力的客戶，」蔡明忠說，那個年代經營產險公司，是相當辛苦的一件事。一直到1990年代，台灣金融市場開放，富邦才迎來一波波成長契機。
1992年，國泰產物保險更名為富邦產物保險，富邦銀行和富邦證券也在同一年成立，這一年成為富邦元年。進入21世紀之後，富邦的成長腳步更加快速，2001年，富邦金控正式掛牌，成為台灣首家金融控股公司。
以「亞洲第一」為目標
目前擔任集團董事長的蔡明忠，是蔡萬才長子，1981年自美國返台加入集團，現在和弟弟蔡明興是集團內最重要的領導者，蔡明忠擔任集團董事長，蔡明興則執掌富邦金控，公司內部慣以「大董」、「二董」稱呼他們。
蔡明忠指出，台灣市場並不大，但金控公司眾多，競爭十分激烈。因此，他強調，企業的成長要靠兩隻腳，一隻腳是本身的有機發展，另外一隻腳必須靠併購來持續壯大。
所以，富邦在2000年進行「七合一」的券商併購案，後來又陸續併購台北銀行、香港的港基銀行、安泰人壽等。對富邦來說，每次併購都是外界關注的焦點，後來也都產生巨大的綜效。包括近日併購日盛金，市場就形容，富邦又朝向成為台灣「金融一哥」邁進一大步。
除了併購，富邦的海外策略也是績效卓越。除了早已在馬來西亞、泰國、菲律賓、印尼等國設立分行或辦事處，近十年更積極拓點，在香港成立壽險公司，在越南成立銀行、壽險及產險業務，更揮軍東北亞，2015年，在韓國取得現代汽車集團下的現代人壽股權，成為台灣首家進軍韓國的壽險公司。
「我們不敢說要去打世界盃，但起碼亞洲盃應該有機會，」蔡明忠指出，現階段富邦是以成為亞洲一流金融機構為目標。進到韓國市場後，讓過去十年都不賺錢的現代人壽，第一年就轉虧為盈，讓富邦在未來拓展國際市場時，具備更大的信心。
在富邦集團迎接六十週年之際，集團董事長蔡明忠接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版的採訪，暢談一路成長的軌跡，到未來的願景。以下是訪談摘要：
誠信、勤儉、謙和三信條
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：創辦人蔡萬才於2014年以86歲高齡過世，過去幾年來，你最懷念總裁什麼？
蔡明忠答（以下簡稱答）：總裁對我們來說，不只是父親，更像個導師。我跟二董（蔡明興）在事業經營面臨重大決策，或是有疑難雜症時，（過去）都會去請教他，總裁對我們的指導不只是言教，還有身教。
當年總裁常說，你們兄弟都是踩油門的，我就負責幫你們踩煞車。所以，我們現在要踩油門的時候，常會驚覺說現在沒有煞車，油門要不要踩這麼重？當我們面臨到困難時，最懷念當時還有父親可以依賴、可以諮詢。
問：總裁留給你們最大的資產是什麼？
答：總裁遺留下來最大的資產，就是我們的三信條「誠信、勤儉、謙和」。他走了以後，我們在所有同仁集會的場合，都會重新溫習一下這三信條。我希望富邦未來如果還有六十年，這三信條能真正變成我們公司文化最重要的支柱跟底蘊。
其實這六個字中的勤「儉」，一開始是勤「勉」。但1990年代末期，台灣金融業引爆「地雷股風暴」，受傷慘重，他後來就一直提醒我們注意風險，因此，把「勉」改成「儉」，意思不只是節省成本而已，控制風險也是一種儉，要我們不要貪，因為風險都是從貪這個字來的，能知道儉、戒貪，風險管理就會好。
事業經營成功最重要的就是人才，在總裁當家的時代，不論是哪個階層的員工聘用，其至包括實習生，他都親自面試，希望藉此甄選到最優秀的員工。尤其我們初期經營產物保險，跟客戶之間的關係就是一張保單，優秀員工才能把無形的商品，發揮最高的價值。
1992年，富邦銀行剛創辦，我也學習總裁的做法，不管是新進或資深的同仁，我都親自面試。現在當然沒辦法這麼做，但一定階級以上的同仁，最後一關的面試，一定是我跟二董（蔡明興）親自主持，這是基於總裁的理念，表示對人才的一種尊重。
另外，總裁非常強調，管理者應該經常跟員工互動，了解他們的困難和需求，所以，他很喜歡跟所有的同仁一起開會。早年，我們的人還不多，每個月全體同仁都會聚集在公司頂樓的禮堂開會。富邦銀行剛成立時，只有七個分行，當時總裁就要求我，每個月都要去一家分行跟全體同仁見面開會，跟第一線員工互動。這樣的理念到今天，對我的影響仍然很大。
問：總裁留下的三信條「誠信、勤儉、謙和」，隨著時代變遷，有增加什麼新元素嗎？
答：三信條一直都是我們的核心價值，但1990年代推出CIS（企業識別系統）時，覺得應該還要有一個精神，做為真正的經營哲學，後來就選了「誠信親切專業創新」這八個字。
我們把創新擺在最後，因為創新是最難的，不是下工夫就做得到，必須要以專業知識為基礎，才有辦法抓到開創的契機，做到真正創新的產品、服務。
創新的天時地利人和
問：過去十年，你覺得整個集團碰到最大的挑戰是什麼？
答：過去十年，整個世界發生翻天覆地的改變，包括新冠肺炎疫情帶來的所謂new normal（新常態），這是十年前完全沒有料想到的。
富邦成立五十週年時，我們以為只要堅持過去成功的步調，埋頭苦幹去做，一定可以持續開創未來榮景。但過去這十年讓我們醒悟，持續原來的做法絕對不夠，必須要因應時代和環境的變化求新求變，就像我剛才講到，創新是最難的。所以，過去十年，我覺得最大的體會，是要如何讓企業及時跟上外部環境改變，甚至引領改變，這是我們未來十年、二十年都會面對的挑戰。
問：為什麼創新是最難的？
答：人家叫你做什麼，你好好去做，這不難。但創新是能改變，甚至創造不同的做法、服務，滿足過去沒有被滿足的需求，這是非常難的，需要天時、地利、人和的配合。只是這個天時地利人和，跟我們過去認知的不太一樣。天時是指創新發生的時機點。有些創新因為發生得太早而失敗，就像二十年前的網路泡沫化，其實，當時很多看起來天馬行空的點子，都是很創新的，但可能需求還沒有產生，或是基礎建設還沒有跟上，一旦創意無法落實，就不會成為創新。
地利並不是傳統上指的地點或位置。網路是一個虛擬化、無疆界的世界，所以，地利應該是指整個虛擬領域中的某一個點，或是在這個領域當中的一群人，有特殊的需求，必須創造一種新的做法，來滿足他們的需求。
至於人和，當然不是說跟大家都相處得很好，而是指創新能不能受到消費者、客戶，甚至整個社會大眾的呼應和認同，並願意接受及使用，創新是必須帶來便利性和效應的，這才叫人和。不過，隨著科技進展，金融業的創新可能是跨領域的，非傳統金融的業者也來競爭，像FinTech（金融科技），就打破許多金融業的傳統服務範疇。所以我常說，現在金融業「前有狼、後有虎」，我們面臨到經營環境的變化與挑戰，未來一定比過去十年更加劇烈，而創新的壓力，當然也會是前所未有的巨大。
現在金融業「前有狼、後有虎」，未來經營挑戰一定比過去十年更加劇烈。
成功併購的三C理論
問：在金控這個領域，富邦經營的原則跟策略是什麼呢？
答：台灣的金控競爭已經過度飽和，我們的市場又跟其他國家不太一樣，公營行庫就占了一半，民營銀行只剩下50％可爭取，再加上金融業的家數這麼多，我們除了尋求自己壯大之外，更希望能積極整併。所以，併購一直是富邦長期的企業策略，希望培養出一個台灣第一的國家隊，不要說全世界，光是相較於亞洲市場，台灣金融機構的資產規模，都還有更上一層樓的空間。
不過，併購只是我們的另外一條腿。就像人要跑得快，一定是靠兩條腿，原來的那條腿，就是我們自身的organic growth（有機成長），兩條腿配合才能產生綜效，光靠併靠還不夠。
併購之後，必須讓新的團隊能融入，這就要靠既有團隊的實力夠強壯，強壯並不是只有經營能力，應該是在精神層面、文化層面，才能讓新團隊心甘情願地融入新文化，為新局面打拚。
今天的金融業只有兩條路，一個是大型化，另一個是小而美。富邦沒辦法回頭去走小而美，當然就要持續併購，壯大在各領域的市占率，變成一個大者恆大的金融集團，推出更多產品和服務，並獲取更多客戶數，這對我們的未來是非常重要的。
問：富邦的併購哲學是什麼？掌握成功的關鍵是什麼?
答：富邦的併購，是用三個C的原則。第一個C是capital efficiency（資本效率），併購是不是能提高資本運用的效率。第二個C是cross sell（交叉銷售），富邦的目標是成為一家金融百貨，對客戶提供一站式服務，所以我們會積極跨售各種金融服務。第三個C是cost savings（成本節省），合併以後，由於規模擴大，可以降低經營成本，這就是富邦併購時的3C理論。
問：富邦金控怎麼做到連續12年當獲利王？
答：（笑），我們要求的是recurring income（重複性收入）成長，我們更重視可重複的、可持續的成長。我父親過去常講「人兩腳錢四腳」，你順風時，錢在追你啊，你跑也跑不掉，但要可長可久，應該還是可持續性收入能夠成長。
服務深入消費者生活
問：今日富邦集團不只有金融業，而是橫跨金融、電信、零售、娛樂等事業的龐大集團，你認為集團最大的優勢是什麼？
答：現在，大家都強調要建構一個未來金融服務的場景，走向「生活即金融，金融即生活」，其中最重要的，就是數據資料的整合。
跟其他金融集團相比，我們有台灣最大的電子商務平台MOMO購物網、電信服務的台灣大哥大，還有寬頻上網的凱擘大寬頻，這些結合起來，可以勾勒出消費者的數位軌跡，只要消費者需要，我們可以隨時把相關服務推到他的面前，讓他很自然地接受。現在大家在談的人工智慧或大數據，都是希望未來能發展「場景金融」，而這部分，我們具備很明顯的優勢。
圖／富邦集團在兩代人的努力下，創造60週年的輝煌成就；左為蔡明忠、陳藹玲夫妻，右為蔡明興、翁美慧夫妻，中為蔡明忠之母蔡楊湘薰。富邦集團提供。
問：MOMO發展為台灣電商第一，是不是在你的意料之外？
答：我之前是不知道它自己是否能做起來。我本來希望說，就去跟別人合併好了，沒想到別人不要我們（笑）。
台灣電商現在滲透率，約占整個消費市場15、16個百分比，還很低。像大陸，可能都占到5、60％以上，所以，台灣即便是地域比較小，我覺得未來電商發展的前途還是很大，三分之一以上零售占有率，甚至四成的機會，都是很大的，很可能在未來的五年間就會發生。因為愈來愈方便，像MOMO投資自動化物流，還有特殊的衛星倉策略，讓消費者購物方便性大大提升，就會一直不斷成長。
問：電信業未來前景如何？
答：電信本業是相對辛苦的，因為這幾年面臨「掠奪性的定價」，就是低於成本的定價。4G的投資，各家業者都還沒有回收，現在又面臨5G更龐大的成本，電信業未來幾年會非常辛苦。
過去3G跳到4G的時候，消費者的感受很明顯，所以很快接受4G的服務。5G雖然技術上大幅提升，未來的自駕車、物聯網、智慧製造都要靠5G，但現在可能還言之過早。所以，5G的投資效益在初期一定比4G差，我們對未來的資本支出，會更嚴格控管。
邁向綠色金融
問：在慶祝富邦六十歲生日的時刻，對未來有什麼展望？
答：富邦存在的目的就是一句slogan：「正向力量 成就可能」！我們要持續擴大資產規模，提供更好的服務，以成為亞洲一流金融機構為目標。但更重要的是，我們要扮演台灣未來在社會或經濟發展上更重要的角色，不管是在環境的友善面、企業社會責任，要顧及我們各個層面的利益關係人。這不只是一個口號，而是在營運過程中，要能做到利人利己，真正擁抱誠信，不只企業變好，也能讓我們的同仁、客戶，甚至於整個社會都共同提升。
在六十週年，我們特別推出「Run for Green」倡議活動，不只是以種樹的行動支持馬拉松跑者，更代表著富邦矢志奔向綠色，期盼在永續的世界潮流中，成為綠色金融的領頭羊。
蔡明忠
現任／富邦集團董事長
出生／1956年
學歷／台灣大學法律系、美國喬治城大學法律研究所碩士
經歷／富邦產險董事長、富邦金控董事長、台北富邦銀行董事長、台灣大哥大副董事長
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