管理企業效能
「管理」能成為一種概念、實務和專業，絕大部分要歸功於杜拉克。近半世紀以來，他在《哈佛商業評論》著述許多界定管理里程碑的文章，鼓舞、教育了經理人，並形塑了商業世界的未來。
透過杜拉克廣博的視野，我們看見組織在20世紀晚期，以及21世紀早期歷經的轉變。這些轉變包括：從製造轉變成知識工作、從終身雇用變成短期的約聘關係、從命令和控制式的架構變成扁平化組織，新的管理典範應運而生。經理人可以從本書中，清楚而務實地看見自己今日應該扮演的角色。這位著名的思想家，在本書中清晰地描繪出管理的思維和實務，不論是面對當今或未來的變局，都極具啟發性。以下是本書精采書摘。
企業經理人的第一要務，以及持續肩負的責任是什麼？答案是：努力從目前使用或可用的資源，盡可能取得最佳經濟成果。企業可能期望經理人去做、或是他們可能想做的其他每一件事，都要看未來幾年能不能有良好的經濟表現和獲利成果。即使是評估企業社會責任、文化機會之類的崇高管理任務，也不能免於這個預設前提。而且一般說來，個別經理人本身的獎酬，包括金錢和地位，當然也不能免於這個預設前提。
因此，所有的企業高階主管，幾乎都把全部的時間（至少是很多時間），花在短期經濟表現的問題上。他們關切成本和訂價、排程和銷售、品質管制和顧客服務、採購和培訓。此外，現代經理人能使用的大量工具和技術，在很大的程度內，都是用來管理今天的業務，以創造明天的經濟表現。
沒時間講陳腔濫調
儘管花了這麼多心力，我認識的經理人裡，卻極少人很滿意自己的工作表現。他們想知道如何好好安排組織，以完成任務；如何區別重要的事情和浪費時間的事情，以及區別可能有效和只會令人備感挫折的事情。儘管目前排山倒海而來的資料和報告有淹沒經理人之虞，但他只能知道十分含糊籠統的大概情況。「低成本」和「高獲利率」之類的陳腔濫調，成為下列問題的答案：我任職的這家企業中，哪些因素真正決定了經濟表現和成果？
放錯重點
我不打算在本文裡提出一套成熟的「管理經濟學」，因為根本提不出來。我更不想提出一個神奇公式，一份會為經理人做這件事的「檢核清單」或「程序」。因為他的職務是工作，非常辛苦、吃重、需要冒險的工作。而且，雖然已有許多省力的機械可用，卻還沒有人發明「省工作」的機器，更別提「省思考」的機器了。
但我敢宣稱，我們曉得如何把管理經濟效能的職務組織起來，以及如何做得既有方向，又有成果。下面三個關鍵問題的答案已為人所知，而且知道了一段很長的時間，任何人都不該感到驚訝才對。
1. 經理人的職務是什麼？就是引導企業的資源和心力，投入能產生具經濟重要性成果的機會。這聽起來像是老生常談，的確如此。但我見過或做過有關企業實際上如何配置資源與心力的每一項分析，都清楚顯示，一大部分時間、工作、注意力與金錢，都是先投入「問題」，而不是投入「機會」，其次是投入即使表現極為成功、對成果的影響卻微乎其微的領域。
2. 主要問題是什麼？根本上就是在做正確的事，以及把事情做正確這兩者之間，混淆了效能和效率。很有效率地去做一件根本就不該做的事，絕對沒有比這還沒有用的情況了。但我們的工具，尤其是會計概念和資料，全都著重在效率。我們需要的是（1）一種方式，可找出有哪些領域可望創造重大成效（可能產生重大成果），以及（2）集中心力在那些領域的方法。
3. 原則是什麼？這也是人們已熟知的，至少是一般性的說法。企業不是自然界現象，而是社會現象。但在社會的情況中，事件的分布情況，並不是根據自然宇宙的「常態分布」；也就是說，它們的分布不是根據U型高斯曲線（Gaussian curve）。在社會的情況中，非常少數的事件（頂多占10％到20％），創造了所有成果的90％，而絕大多數事件只創造了10％或更低比率的成果。
結語
經理人必須著手解決的問題是，如何有系統地提高企業效能，也就是應該要有行動計畫、有分析方法，也了解他需要的工具。
經理人工作的最終產品，是決策和行動，而不是知識與見解。心力如何配置，是極重要的決策。而且，不管有多痛苦，都應堅守一個準則：在配置資源，尤其是高潛力的人力資源時，能提出美好承諾的那些領域，必須盡可能先全力滿足它們的需求。如果這麼做之後就沒有真正具生產性的資源，可留給「擁有或去做很好，但並非極為重要」的許多事情，那麼就最好是放棄這些用途，不要浪費高潛力的資源，也不要試圖從低潛力的用途得到成果。
這需要做出痛苦的決策，而且是有風險的決策。但畢竟，這就是經理人領薪水該做的事。
（本文摘自本書第三章）
書名／《精讀杜拉克》（The Peter F. Drucker Reader）
作者／彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）
譯者／羅耀宗等
出版社／《哈佛商業評論》全球繁體中文版
出版日期／2017年11月27日
延伸閱讀：