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好好說話》考核最怕的事:自認很棒的員工,拿了爛考績!該怎麼辦

好好說話》考核最怕的事:自認很棒的員工,拿了爛考績!該怎麼辦

歲末年終,很多員工都在等同一件事發生:等著老闆打考績。銀行行員Amy也不例外。

最近這陣子,經理不斷明示暗示,希望Amy轉任理專。她喜歡現在的工作,自認表現不錯,因此經理三番兩次來說服後,她終於表明:「我不想去。」

經理看來有點訝異,接著又問:「那你覺得自己是出色的行員嗎?」這句話沒什麼攻擊性,Amy卻答不上來,她知道經理沒有逼她的意思,但一時也無法提出說法,證明自己表現優異。

Amy知道,行員轉理專,是金融業常見的情況,她也耳聞不少同行被逼著轉任。現在恰逢年底,如果績效面談時被問了這題,她該怎麼證明自己有為公司作出貢獻?

CFR:對話、回饋、讚揚

Amy的焦慮,部分來自於她無法「自證」。一般上班族,到了年底,都是被動等待老闆通知:「O月O日,在OO會議室,通知您來做績效面談。」然後,不論面談過程如何,大部分人都是被動等待分數出爐。

員工處於被動位置,那主管呢?對企業管理層而言,績效考核成本高昂,令人疲憊,且效度難以衡量。傳奇創投家約翰.杜爾(John Doerr)曾說,每1名直屬員工的年度績效,平均佔用主管7.5小時。經理人花費大量時間打考績,但這樣的績效評估,卻容易受到認知偏差(recency bias)扭曲,也受限於分級平等和鐘型曲線。不可能公平,也不可能衡量準確。年度考績分數,因此成了被動的員工、疲倦的主管,以及不良系統的綜合體。

杜爾指出,人無法簡化為一堆數字。即使是倡導可衡量目標的彼得.杜拉克(Peter Drucker),也意識到分級評等的侷限性。杜爾進一步表示,傳統的年度績效系統,需要導入新的工具:持續性績效管理,CFR

CFR是「對話、回饋、讚揚」的縮寫,它是一套完整的交付系統,表示持續的對話和即時的回饋,它能夠與OKR相互搭配,讓績效評量不僅限於是否達成目標,而忽略了脈絡。

對話(conversation):管理者與員工之間定期、有組織的交流,以提升績效為目的。
回饋(feedback):同儕之間雙向或網絡化的溝通,以評估進度和促進進步為目的。
讚揚(recognition):對值得表揚的同事,所提供大大小小的貢獻,表達謝意。

換句話說,員工遭遇困難時,主管不會遵照既定時間表,坐等「算帳日」到來才找上對方,而是會像消防員救火,毫不猶豫與員工展開討論,直面困難。以CFR輔助年度考核,相當於在管理者與員工之間持續展開溝通,各級單位將更有能力在一年當中持續進步。

你可以這樣做

除了導入CFR工具,實務上,也可以在績效面談、準備明年工作時參考以下做法:

1.360度(雙向)績效面談

今年已到年底,來不及導入CFR的企業,可以在績效面談的場景中,運用CFR中的「回饋」精神:以雙向回饋,進行持續績效管理。

以Amy為例,她最自豪的是櫃檯第一線的親切服務,她曾幫助兩位老人家避開詐騙集團,金額分別是60萬、1百萬。這件事可說是她今年最大的成就,但在面談時,她很可能不會拿出來講。一來這與績效無關,二來,主管沒問,她不知道能不能講。為避免這種情況,雙向的績效面談,建議從以下3個層次著手準備:

員工版:自己認知中的自己是什麼樣子?主管對你的認知是什麼?

a.兩者之間的交集→越明顯越好,越能與KPI連結越好
b.自己有所認知,主管卻不知道的部分→主動舉出實例與紀錄
c.老闆注意到了,你卻不自知的部分→多聽聽主管的意見

主管版:自己對員工的認知是什麼樣子?員工的自我認知是什麼?

a.兩者之間的交集→通常是最能取得共識,列入績效考核的項目
b.自己注意到了,員工沒察覺的部分→客觀告知,盡量與KPI連結
c.自己沒注意到,員工卻這麼認為的部分→多聽聽員工的想法

2.製作工作日誌

工作日誌不只能幫助主管盤點人力,了解每天做了哪些事,花了多少工時,更能在盤點表現時派上用場:

有沒有協助帶新人?給新人上了幾小時的課?對客戶做了幾場簡報?成效如何?自我學習發展計劃?做了幾次公司內訓?對自己的KPI表現與連結度如何?上述指標能夠如何反映到自身工作上?對公司產生哪些貢獻?

只要仔細紀錄,工作日誌留下的大量資料,一定能在打考績時產生幫助。

*本文經整理參考自「職場憲上學」、《OKR做最重要的事》(天下文化)

核稿編輯:林易萱

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