有效的危機管理，就是要消除脆弱性！

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危機事件給企業治理和決策帶來極大挑戰。企業領導者往往只針對危機事件本身採取行動，但這樣是不夠的。長期研究社會情緒如何影響經濟與市場的彼得．愛華特，在《信心決策法》一書中指出，決策不能只著眼當下的具體問題，而是要解決引起人們脆弱性的更廣泛問題。人們的感受才是恐慌發生的真正原因，除非處理好這些感受，否則人們的信心無法也不會恢復。

雖然未知讓大多數人覺得不舒服，但我們的社會中有一些團體和組織，會針對恐慌加以訓練，也能很好地因應恐慌。對消防員、警察和其他急救人員來說，恐慌是日常生活中常見的一部分，他們每天都在壓力中心的左下角工作。對於這些危機工作者來說，他們受訓練的目標，是阻止人們的情緒在信心光譜上下降，穩定人們的情緒，並以最快的速度扭轉下降的趨勢。他們有一套一貫的流程和方法來培養確定性和控制感，這些流程和方法都經過定期、通常是密集的演練。就像飛行員有一貫且經過充分演練的「重飛」程序一樣，急救人員也力求將可預期的經驗常規化，否則就會導致高壓和可能出現的恐慌。

新冠疫情爆發時，我訪談了一群急診部醫師，直觀地了解到一貫採取的流程和程序，對他們來說有多重要。事實上，許多人強調，在疫情初期，他們最大的壓力來源不是病毒，而是日常流程被中斷和不斷修改的狀況，尤其是在個人防護裝備（PPE）方面。

我還了解到，「脆弱性優先」的心態是急診室團隊作業成功的關鍵所在。最高效的團隊不只修復骨折，他們努力做的是儘快恢復病患在生活中失去的確定性和控制感。有趣的是，這些醫生對於應該如何妥善處理危機的看法，與大多數企業危機管理專家的建議完全不同。

如你所料，急診室團隊的第一步著重在有效的優先順序，也就是快速辨認出病患最大的潛在危險是什麼。這個步驟的關鍵在於精確的診斷，即嘗試確定脆弱性的真正來源，並且首要的是排除最具威脅的病症。這個過程的重點在於，就算不是熱切擁抱現實，起碼也要開放地接受眼前的一切，因為在危急的情況下，沒有時間去一廂情願、否認或指責。團隊的全部注意力都集中在當下，以及如果不採取行動可能會發生什麼事。結果是，傳達給整個團隊的初步評估，通常坦率而直接。團隊不會粉飾太平，而是迅速展開工作，以了解挑戰的全貌。

急診室團隊也非常謹慎，避免把明顯的症狀誤認為疾病的根源。他們把所有資訊都看作重要線索，鼓勵與其他團隊成員一起測試和對話。他們認為，合作並公開交換所有資訊至關重要。

迫切性也很重要。急診室團隊會快速採取行動，以解決最重要的問題。此外，他們也會持續重新評估狀況，以確保病患的病情穩定或正在改善。他們認同這種「動態調整」的方式。當情況變化、病情惡化時，醫生不會害怕改變自己的行動方針。

最後，有效的急診室團隊會對弱勢患者與彼此，表現出同理心和尊重，他們了解信任是治療過程和病患康復的基礎。團隊也知道，信任的關鍵之一是清晰的溝通，溝通的訊息要實際、真實、簡單，且富有同情心。

雖然詹姆斯．伯克不是受過訓練的醫生，但他對泰諾投毒危機的反應顯示，他像一名醫生一樣思考。他迅速診斷狀況，了解到公司面臨的問題不僅是幾瓶泰諾膠囊被污染，而是客戶感受到更全面的脆弱感：消費者不知道他們還能不能相信泰諾的安全性。伯克要求其他人接受這個現實：公司不能粉飾太平，為了取得成效，嬌生公司必須消除脆弱性；如果繼續讓泰諾在貨架上販售，只會帶給客戶更進一步、甚至更大的無力感和不確定性。明白這一點後，伯克帶領嬌生公司立即採取行動，下架所有產品，同時清晰、誠實地傳達公司採取這個行動背後的理由。他果斷地阻止了人們的信心在光譜上下滑，消除了消費者情緒出現進一步下跌的任何可能性。

嬌生的股價在幾天內就恢復上漲，伯克後來也被《財星》雜誌評選為有史以來最偉大的十位執行長之一，前總統比爾．柯林頓甚至授予他總統自由勳章。14嬌生公司不但沒有被這起事件傷害，反而因其處理方式而受到讚許。就像病人被告知他們擔心的癌症已經消失一樣，顧客在知道泰諾再次變得安全之後，也都鬆了一口氣。因此，人們對嬌生公司的信任度驟升。

911事件也是一樣，美國人知道所有飛機都停飛，就不會再出現更多恐怖攻擊的風險，因此也鬆了一口氣。又一次，決策來源於關注更廣泛的脆弱性問題，而不止是著眼眼前特定的問題。

企業領導者常常藉由淡化壞消息來處理危機，這麼做是把危機定義得太過狹隘。他們在意的是墜毀的飛機、卡住的汽車油門，或是燃燒的石油鑽井平台。他們只關心發生了什麼事情，卻忽略了人們因事情而引發的感受。他們也欠缺溝通，隱瞞不討喜的資訊，希望事件能逐漸平息。政策制定者也會這樣做，希望盡量減少任內發生的壞事，他們也只關心正在燃燒或毀損的東西。

雖然這些都很重要，但只關心這些並不夠。領導者必須不僅同時解決問題引起的脆弱性，以及受事件影響的人們所感受到的不確定性和無力感，還必須以此作為領導的方向。這些感受才是恐慌發生的真正原因，除非我們處理好這些感受，否則信心無法也不會恢復。

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