海外訂單一夕歸零，靠轉型衝出30億營收！台灣工具箱霸主如何從鐵皮屋走向全球併購？
2025 年10 月18日，台中市外埔區的大馬路熱鬧非凡，明昌國際工業正舉行「新廠落成暨50週年慶活動」，共有近 1,300 多位賓客親臨祝賀。這家台灣工具箱出口龍頭，不僅盛 大歡慶走過半世紀，更藉由這座永續智慧工廠的落成啟用，象徵公司經歷一連串的變革，已從傳統的工具箱業者，蛻變成為全方位的空間應用創造者。
回顧明昌的發展歷程，無論從市場、產品、生產、營運等 面向，都能不斷因應外部環境變化或未來挑戰隨時進行調整。在市場方面，原先跳出競爭激烈的美國市場，搶攻少量多樣的 歐洲市場，但因規模不足、且成長空間有限，又殺回美國少樣多量的大市場；產品則是從工具箱到醫療櫃箱及推車、再到充電樁不斷擴展；在生產方面，從台灣跨海到大陸爭取成本優勢，又拉回台灣建立智慧製造大工廠，再轉向跨國在地製造模式邁進；在營運方面，從人工管理朝向數位轉型，奠定跨國經營的基礎。
明昌迄今產品已銷往全球70多國，擁有300多家客戶，穩居台灣出口工具箱霸主，並跨入自有品牌，推出BOXO五金工具箱品牌及Bailida醫療設備工具箱品牌。明昌多階段轉型的故事，不僅看得出第二代接班人、現任董事長張庭維的企圖心，更充分展現了台灣中小企業的韌性與彈性。
靠延伸產品應用市場，躋身全球前十大工具箱製造商
明昌成立於1976年，創辦人張秋龍最早以鋼製辦公家具起家，6個員工在鐵皮屋開始打拚，1983年投入工具箱市場，逐漸打響名號，成為台灣工具箱龍頭；不過，在創業前25年，明昌成長有限，年營收始終未能突破1億元，難以擺脫家庭工作坊的營運格局。
為了擴展外銷業務，張秋龍曾找來外語專業人才，不料一年後他就帶著客戶及訂單一起投奔競爭對手陣營，海外業績又重新歸零。直到二代的張華真與張庭維姊弟，在2002年加入公司，帶領明昌展開通路轉型，到處到國外參展，一改過去與貿易商合作的模式，直接面向通路夥伴與客戶，才真正打開國際市場。
之後明昌營收一路成長，但2008年發生金融危機後，又陷入停滯期。張庭維帶領公司進行產品轉型，不斷突破原有的工具箱框架，一開始跨入醫療領域，推出護理推車、智取藥櫃，後來又開發電腦充電車、i郵箱，並投入充電樁、儲能櫃等綠能產品；在產品多角化的帶動下，公司年營收從1億元一路成長到25億元，成為全球前十大工具箱製造商
張庭維強調，明昌的核心技術仍是金屬板材的加工組裝，但針對不同市場及應用，也樂於嘗試不同的材料與工藝；包括冷軋鋼板、鍍鋅鋼板、不鏽鋼、塑膠等材質及工法都難不倒。
例如在疫情期間，金屬烤漆表面碰到酒精容易生鏽，因此醫療推車就改用塑膠材質；但通常進入新的領域時，會以擅長的金屬板金切入。
「我們不斷延伸應用市場，藉此創造第二、第三個成長曲線，由一個主核心帶幾個副核心。」他一語道出自家企業升級轉型的成功心法。
跨出歐洲舒適圈，從少量多樣挑戰少樣多量
早期明昌放棄競爭激烈的美國市場，主攻歐洲與日本市場，因當地消費者對於中國生產的品質不太買單，客戶對價格的敏感度較低，經營起來可說是輕鬆寫意，曾創下年營業額13 億元、淨賺2億多元的紀錄。
然而，歐洲市場規模畢竟有限，而且張庭維發現，工具箱跟手機一樣，可以創新的功能愈來愈少，中國廠商又急起直追，不僅開始提升品質，更靠著政府補助維持不錯的獲利能力，讓他倍感壓力：「我看到華為把HTC打趴，知道明昌不能只做旗艦手機。」
為了加速轉型，張庭維決定重新挑戰美國市場，其中關鍵布局之一就是設立大發廠。他強調，過去明昌走高度客製化的模式，都是少量多樣的訂單，大發廠則是要衝刺少樣多量的產品，藉由擴大經濟規模來提高自動化效率，同時強化對供應鏈的採購能力：「我一定要改變這個生態！」
然而，一開始員工對大發廠普遍抱持質疑態度，認為不應該蓋這麼大的工廠、生產利潤有限的產品，但張庭維堅持這是應該走的路。明昌靠著產品品質與價格競爭力，打進史丹利百得（Stanley Black ＆ Decker）、家得寶（Home Depot）等美國一線客戶，逐步建立採購籌碼，並趁機強化公司流程的改善，讓公司整體獲利仍維持一定水準。
他透露，過去歐洲客戶的產線，每天平均要換5∼8次線，但美國大約兩週換一次線即可，其訂單型態與產線管理的差異顯而易見；而美國市場從零開始，至今已占整體營收近五成，淨利率約為歐洲的一半，營收與獲利都有達到原先預期的目標。
事實上，投資大發廠的決策，也與張庭維對國際時事的高度嗅覺息息相關。他表示，自己習慣從國際新聞去思考外部環境變化對公司的影響，2017年他預判美中貿易戰一觸即發，因此花10個月快速設立大發廠，後來果然承接到貿易戰後客戶轉單的紅利。
疫情打亂供應鏈，反促成智慧製造共榮圈的成立
張庭維在2020年正式接任董事長，但隨後遇到疫情、供應鏈大亂等重大挑戰，2021年業績創歷史新高，但因為鋼材在短短兩個月漲價一倍，來不及跟客戶調漲價格，導致獲利創歷史新低。
他坦言，那時每個月看財報都充滿壓力，因為不知道要賠多少，後來導入商業智慧（BI）系統之後，不用等財報出來，只要訂單進來就可預知財報結果；更重要的是，團隊經歷過這些事件後，管理能力提升，向心力也更強了，「所以每次的危機都是轉機」。
明昌為了布局未來，將原先的台中大馬廠拆除，斥資17億元在原址重建全新的永續智慧工廠，預計每年可新增15∼20億元產值，未來將轉型為「全方位的空間應用解決方案提供者」，產品線從專業工具車延伸至智慧醫療設備、儲能及各式電子機櫃。除了設置智慧製造基地及自動倉儲系統外，採用低碳的生產設備與零廢的處理系統，並興建員工宿舍及運動休憩場館，將是公司持續成長的最大後盾。
張庭維強調，新廠房將是數位化生產基地的示範，如果海外有在地化生產的需要，可以將這套東西輸出到任何地方；此外，明昌在追求成長的同時，也承擔ESG的責任，希望能與這片土地共存共好，也期盼能夠結合中部手工具產業鏈，打造最有競爭力的智慧製造共榮圈。
勇敢踏出左腳，啟動10年擴張大計
2026 年1月，明昌正式完成對SERENCO UK的策略性收購協議，將這家合作15年的英國代理商納入麾下，希望結合明昌的製造實力與SERENCO的在地通路優勢，將BOXO打造為符合英國在地需求、備受專業人士信賴的工具收納與汽車工具品牌。
對張庭維來說，這不僅是跨出左腳、啟動併購的第一步，也是未來10年戰略布局中的一塊重要拼圖。在他的成長藍圖中，集團將以台灣明昌、大陸明昌、美國子公司、英國SERENCO 這四家公司為主體，投入2到3年的時間，把這四家公司的內部稽核、內控、流程管制都整合到位，並完成2027 年上市的計畫。
放眼未來3到7年，明昌將展開下一步的擴張計畫。張庭維透露，希望整合2到3家台灣智慧醫療製造商，可能是病床或場域相關的產品，打造有結合綜效的醫療平台，向全世界銷售。此外，也希望整合3到5家手工具的關鍵製造商，提供完整的解決方案，善用明昌的美國與英國等通路，以國際品牌之姿出海。在此同時，明昌也將在海外持續布建通路，除了美國與英國以外，包括歐洲、日本也擬透過併購的方式成立分公司，四大國際市場都掌握自有通路後，台灣的工具機就能真正走到國際去。到了再下一個階段，進入未來7到10年的整合期，希望能按照計畫去執行，整合內外部的資源，產生更好的綜效。
張庭維也揭露了明昌短、中、長期的營運目標。隨著英國SERENCO UK 的加入，加上內部的有機成長，預計2026年營收可以達到1億美元（新台幣30億元），下個目標在2030年營收上看新台幣50億元，接著在10年內挑戰新台幣100億元。
至於獲利方面，他坦言這幾年資本支出較多，折舊也拉得很高，加上公司一直在轉型，淨利率僅能維持在製造業的一般水準，現階段更看重毛利的提升，希望透過通路的擴張、產品的持續創新，將毛利率再增加5到7個百分點，從製造業水準的20%出頭，提升到創新企業水準的30%出頭。
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書籍簡介
《企業創生3．台灣新賽道》
作者：黃日燦
出版社：商業周刊出版
出版日期：2026/08/20
作者簡介
黃日燦
台灣產業創生平台創辦人暨董事長，律師執業逾四十載，專長涵蓋企業併購、產業策略、公司治理、跨國經營諮詢、科技產業事務與家族企業規畫。
黃創辦人積極協助台灣產業脫胎換骨，是企業升級轉型的策略軍師與產業發展的意見領袖。現任台灣產業創生平台創辦人暨董事長、台企再造管理顧問董事長，及台灣併購與私募股權協會榮譽理事長。
工作團隊：
執筆：沈勤譽、楊倩蓉
專案統籌：郭惠玲
企業訪談：黃日燦、張鴻仁、郭惠玲、沈勤譽、楊倩蓉
台灣產業創生平台官方網站https://www.tw-ren.com/
責任編輯：高郁捷
核稿編輯：張勝宗
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