家族才是維繫企業的最大公約數，遠比賺更多錢來得重要
華人家族企業正在快速崛起！然而，面臨全球競爭、企業轉型、接班傳承等重大挑戰，接班人如何延續家族精神，同時接軌公司治理、企業經營國際化及產業創新，無疑是一大哉問。因此，近年企業管理的研究焦點，不約而同指向「家族企業」四個字。
2018年第16屆華人領袖遠見高峰會，首場專題論壇就以「迎戰華人企業傳承新挑戰」為題，由《遠見雜誌》社長兼總編輯楊瑪利擔任主持，包含香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏、萬邦集團主席曹慰德、合隆毛廠總裁陳焜耀，以及信昌集團董事營銷長奚仲豪。四位與談人，有研究企業傳承的權威學者、已順利接棒者的「上一代」、還有未來可能繼承的「下一代」，從各自不同角色分享企業傳承的心路歷程。
楊瑪利：家族企業傳承失利 恐動搖國本
楊瑪利開場直指家族企業議題的重要性。尤其，台灣的家族企業比例是兩岸三地最高的，超過七成上市櫃公司是家族企業，營收占全台GDP九成，一旦傳承失利、影響企業經營，對台灣的影響堪稱「動搖國本」。
圖／《遠見雜誌》社長兼總編輯楊瑪利
范博宏：無形資產決定企業價值
香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏是台灣人，被推崇為華人家族企業治理與傳承問題研究權威。
他以「文化、制度與基業長青」為主題，點出「這之中沒有金融、沒有會計，」他強調要談的是文化。
范博宏超過十年研究，台灣、香港、新加坡共200多個家族企業，發現接班前五年和接班後三年，企業市值會損失六成。他分析出兩大原因，一是產業轉型升級和國家產業體制的動盪，第二是家族企業的無形資產往往很難從創始人身上切割到下一代，這種看不見的資產斷層可能大量折損企業實質價值。
要突破困境，他建議，首先要認清家族和事業的關係、對於經營權和所有權的界定。至少有三項工作要做，包含家族治理、股權設計和公司治理，建立制度，當有不同意見時怎麼做決定。
他主張，思考家族企業的永續經營，一定要加上時間，用四度空間的思維，「要想20年以後企業還在不在，」他說，許多國際上的百年家族都是著重在傳承看不見的資產，如聲譽、文化、價值觀等。
范博宏研究發現，中華文化、儒家思想的影響力仍在。他闡述「修身、齊家、治國、平天下」，這個順序是有道理的。先培養認同家族價值的人，在此基礎上要培養合作的意願、能力和方法，因此家族企業傳承要成功，「最重要就是培養人，不是培養錢，」他再三強調。
圖／香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏
曹慰德：家庭關係必須放在第一位
第二位與談人萬邦集團主席曹慰德，外號「新加坡船王」，近年也組織亞洲家族企業家協會。
外界看家族企業常有「富不到三代」的迷思，他提到，身為112年家族企業的第四代，他曾經非常恐懼，深怕成為「敗家子」。
然而，他思考是因為沒有「思」所以「迷」，要突破家族企業無法延續的困境，首先是正視問題、檢視自己的決心。
他反問，企業家要想想自己的責任在哪裡，是不是都把時間放在企業經營，而沒有花時間去經營家庭關係，「當家的你有準備好要改變嗎？能認錯、放下面子嗎？」
「要能演化自己，」曹慰德點出，企業家要花時間釐清要傳承的是什麼。在他心中，家族企業有七種資本（capital），其中一項最關鍵的精神資本（spiritual capital）就是愛和創造力。呼應到曹慰德的家族，講求的正是「齊家」。而維繫的重要三元素就是溝通、信任、價值觀。
圖／萬邦集團主席曹慰德
陳焜耀：及早傳承 舞台留給下一代
第三位與談人、合隆毛廠總裁陳焜耀是110年歷史的合隆毛廠第四代經營者。
合隆從事羽毛產業，是相當傳統的行業，陳焜耀形容自己是做回收的。農夫賣掉鴨肉後，本來要丟棄的羽絨，由合隆製成產品。
從小在家族內耳濡目染，陳焜耀本來不想投入家族工作。在退伍前，爸爸要他進公司學兩年、之後真的想離開也沒關係，「誰也不欠誰，至少爸爸養你一輩子、有責任教會你，」他回憶，因為這席父子對話，促成陳焜耀決定進入合隆，一轉眼就是41年。
陳焜耀的父親臨終前曾要求第四代不能分家。可惜後來第四代堂兄弟之間，沒能守住父親心願。「哥哥一通電話叫我去新加坡，三天兩夜就把家產分了，我聽哥哥的話，沒有糾紛，」於是，陳焜耀接下台灣的董事長。
當時合隆在新加坡規模最大、其次為香港、台灣公司規模最小。他從基層打拚，適逢1970年至1990年間，日本經濟成長快速，一路打下日本市場，讓台灣合隆蒸蒸日上。身為二房之子、分到的股份和資源又少，為了撐住家業的辛苦，不在話下。
2015年決定提前交棒，讓兒子陳彥誠接下董事長，原因是不想讓後代受苦。寧可趁現在身體力壯、早點交班，讓下一代去闖，自己在旁邊支持幫忙。
談到交棒時機點，陳焜耀透露，幾年前兒子陳彥誠帶著他一起去跑四大極地馬拉松，在過程中看到那股意志力、耐力和刻苦精神，是讓他放心交棒的關鍵之一。
圖／合隆毛廠總裁陳焜耀
奚仲豪：家庭即是經營團隊 需花心思溝通
這場最年輕的與談人、信昌集團董事營銷長奚仲豪曾於日本名古屋愛信精機（豐田關係企業）就職，五年後回台灣進入家族企業服務，一路從生產現場、技術開發、採購、品保到營業部門歷練。2017年升任為董事及負責全球業務的營銷長。
信昌集團是汽車零組件廠，當年由奚仲豪的爺爺奶奶共同創業。爺爺在40多歲就退居二線，將經營權交給第二代，由奚仲豪的伯父、父親、和姑姑三人共治。
到現在第三代，許多堂表兄弟姊妹們都有參與經營，奚仲豪坦然地說，自己也不一定是接班人，而是團隊其中一員。
在他父親的年代，碰上台灣高度成長時期，要兼顧快速擴張和營運風險，而現代的難處則是要在上一代成就和台灣市場萎縮之間，找到企業再成長動力。因此，接班傳承其實不管是哪一代都不容易。
目前第三代兄弟姊妹，各掌管不同部門，各有分工。合作成果”So far so good”，奚仲豪透露，儘管與上一代仍存在溝通的問題，但彼此現在都會願意給對方表達意見的時間，漸漸朝向建立共識而努力。此外，家族許多人都去上企業傳承課程，建立共同語言。
圖／信昌集團董事營銷長奚仲豪
最後四位與談人各自提出成功企業傳承的寶貴祕訣。
范博宏重申三大重點，一是培養人跟制度比培養錢重要，二是要20年的長期準備，三則是掌門人要願意改變、做好修身的工作。
曹慰德強調，企業家必須「覺醒」正視問題、「真誠」面對彼此、和接受「演化」。不能只給財富，他比喻，若是給猴子一顆鑽石，只是讓全世界追著他、反而害死他，要給使命（purpose）、給願景（vision）才能創造新價值。
陳焜耀感性分享，儘管至今常跟兒子起衝突，唯一解決方法就是一句話”I love you, my son.”
奚仲豪也呼應，家族才是核心，「家族才是維繫企業的最大公約數，遠比賺更多錢來得重要。」
顯而易見，把「家族」放在「企業」前面，將是家族企業永續長存的黃金法則。
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