8年前連車床銑床都分不清楚…友嘉黃威翌如何從「工具機門外漢」到快速整隊，靠整合搶下高規格訂單？
作者 : 曹悅華
圖片 : 攝影／蕭芃凱
工具機業不再單打獨鬥，友嘉集團整合國內五大品牌，從研發、生產到銷售全面重組。
由門外漢出身的黃威翌操刀，這場轉型，將是迎戰中國削價與日本競爭的關鍵一役。
「工具機已經不是單打獨鬥的時代了。」剛從日本出差回台的友嘉集團台灣工具機事業群董事長黃威翌，領著記者走進友嘉台中后里的六千坪廠區。廠區裡機台轟鳴聲不斷，他指著設備介紹：「這台是麗偉車銑複合機；那台是友嘉實業的龍門機。」
這條巡廠路線反映出友嘉集團近年的大轉變。集團旗下過去獨立運作的友嘉實業、麗偉、勝傑、眾程與松穎五家工具機品牌，如今已逐漸整合在同一廠區；並預計2027年啟動控股架構。「一次把多個品牌放在同個廠區，在工具機業實屬罕見。」一名業內高層指出，過去工具機廠多透過策略結盟合作，即使同屬一個集團，旗下品牌也多半維持各自獨立運作。
作為全球前三大工具機製造集團，友嘉過去40年併購近40個品牌，橫跨歐美與亞洲市場。然而，當中國業者持續削價競爭、日本品牌又挾匯率優勢搶市，過去分散運作的模式反而暴露缺點。整合，成為不得不走的一條路。
門外漢變整合集團操盤手
而這場轉型的推手，正是友嘉集團總裁朱志洋的女婿、現年48歲的黃威翌。8年前，他甚至是個連車床和銑床都分不清楚的「門外漢」。儘管如此，這卻不是他第一次挑戰陌生產業。
在進入友嘉前，黃威翌就已經捨棄家族食品事業，到汽車業做業務。同齡人多選擇日系主流品牌，他卻刻意選擇法國冷門車銷售。
2008年，他以朱志洋女婿身分進入友嘉集團，一頭鑽進印刷電路板公司，從業務做起，一待就是10年。直到2018年，朱志洋在某次行程結束後突然對他說：「下周去台中租房子，接麗偉董座。」
這道人事令，無疑已是一場接班的試煉。一開始，黃威翌靠著帶隊搶單與嚴控成本，讓麗偉在隔年轉虧為盈，但考驗也尾隨而至。
第一個考驗來自內部。剛接掌麗偉時，身為空降主管與老闆女婿的黃威翌，用習慣的交辦方式，要求一群跟著朱志洋打天下數十年的資深幹部改善機台，效果卻不如預期。直到意識到這些老臣其實是未來接班的重要助力，他開始改變溝通方式，從下指令變成「請教」。「他們不是不願意做，而是需要被尊重。」他說。
更大的考驗則來自外部環境。黃威翌接任後，美中貿易戰、新冠疫情與俄烏戰爭接連衝擊，市場劇烈震盪，友嘉旗下工具機廠平均營收減約兩成。「我意識到集中管理、資源共享的必要性。」他盤算著。
只是，友嘉旗下各品牌長年獨立經營，要去除本位主義，分享經驗並不容易。黃威翌苦思破解之道，向朱志洋提議，成立台灣工具機事業群，「群龍要有首，才有辦法整合。」得到岳父支持後，2022年9月，黃威翌順利擔任該事業群董事長，啟動整合大計。
打包銷售 拿下68台大型訂單
這一步至關重要。友嘉集團過去忙於併購，整合腳步卻跟不上併購速度，併進來後，各事業體的產品、管理體系等依舊各做各的。業界人士直言，光是友嘉與麗偉，產品同質性就高達6成。
黃威翌第一步便鎖定研發，把不同品牌重複開發機型，改由單一平台主導設計、資源共享，成本下降一至兩成，零組件共用比率達5成。
生產端也跟著改為跨品牌共線製造，製造成本一舉降低約一成，接著採購集中化，取得更高議價能力；通路也同步整合，從各自競爭轉為「打包式銷售」，依客戶需求提供跨品牌解決方案。
整合推動初期，內部不免有人存疑觀望，黃威翌則用實績說服。2023年底，一家亞洲能源產業客戶提出涵蓋車床、銑床與龍門機共68台設備的採購需求，黃威翌調動整合麗偉、友嘉、勝傑與松穎等產品，打包成解決方案，一舉拿下訂單，成為他說服內部持續推動整合的重要案例。
一名與友嘉合作長達40年的代理商也指出，這套包裹銷售立馬奏效，可售產品大增3成，客戶詢問度變高。
很快地，友嘉台灣工具機事業群就交出好成績，黃威翌透露，去年營收約23億元，五大品牌皆維持獲利，客戶數更由約7、80家成長至逾百家，在同業業績一片慘澹中顯得格外亮眼。
整合效益顯現，友嘉得以集中資源和人力發展中高階與客製化產品，相關產品營收也從過去5％提升至約3成。去年第四季，更成功拿下台灣無人機零組件加工廠訂單。
黃威翌回憶，該客戶在下單前比較了7、8家日本、台廠同業，並要求各家進行實際試加工驗證。他為了爭取訂單，親自帶隊拜訪客戶，僅用一周時間，便調整出符合客戶規格的產品，拿下首批15台、近億元的設備訂單，打了漂亮一仗。
雖然整合有成，黃威翌卻已經把眼光看往下一階段，志在建立友嘉的技術門檻。
在他規畫下，2027年將導入友嘉在歐洲併購的6個中高階工具機品牌，包括SIGMA、Jobs等，進行技術移轉與在地化製造，除相關高階產品成本可再降3成5，還能提升技術含量，衝刺金字塔頂端客戶。
肩負岳父高度期許，女婿接班的黃威翌已摩拳擦掌，準備迎接下階段更艱鉅挑戰。
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