下屬叫不動、跨部門喬不攏？升主管不是凡事自己扛，掌握 3 個對話技巧帶出團隊戰力

升上主管是很多上班族的目標，但真的當上後，多數人都覺得比以前更累。蓋洛普（Gallup）長期調查全球員工對工作的認同與投入程度，數據顯示，過去 3 年全球主管的投入度掉了 9 個百分點，從 2022 年的 31% 一路降到 2025 年的 22%。相較之下，一般員工只微幅下滑 1 個百分點（從 20% 降至 19%）。

以前主管通常比員工更有幹勁，蓋洛普把這段差距稱為主管的「投入優勢」，現在這份優勢幾乎消失了。當上主管，怎麼會比以前更累、更沒勁？

換上「主管意識」，帶領團隊一起前進

還沒當主管的時候，把自己的工作做好，就是功勞。當了主管，是看整個團隊的成績，自己再拚命，團隊沒跟上也不算數。

這個轉換的關鍵，是建立「主管意識」，也就是想事情時先看整個組織利益，再決定自己該做什麼。一個人的時間有限，事情全攬在自己身上，團隊的產出就只剩自己一個人的上限。主管的槓桿，就是用同樣的時間，帶動更多人一起做。

部屬談客戶卡住了，自己出馬半小時就能搞定，但訂單拿到手了，部屬什麼也沒學到。換成主管意識，問題就變成：這件事交給誰，對整個團隊最有效益？

2024 年，哈佛商學院的張樂天（Letian Zhang）教授發表研究，分析了 2007 到 2021 年間美國逾 3000 萬則主管職缺廣告，發現企業對主管的要求變了：要求協作能力的職缺成長了 3 倍，要求督導能力的職缺則減少，現在企業更需要像教練一樣帶人的管理者。

傳遞訊息對齊目標，本來就是主管的工作重點

管理學者亨利・明茲伯格（Henry Mintzberg）研究指出，主管有 60% 至 90% 的工作時間，是在進行口頭溝通。許多新手主管把溝通看成打斷「正事」的雜務，但對管理者來說，傳遞資訊、對齊目標與促進合作，本身就是最核心的工作。

這裡說的溝通，更多是走廊上的閒聊或臨時的隨口討論。很多時候，同仁在會議上不敢講的顧慮，反而會在私下問問題時說出口；書面報告上寫著一切順利，到茶水間多聊兩句，才發現客戶早就改了需求。只依賴報告的主管，反而最容易漏掉真實情況。

扮演資訊樞紐，過濾來自四面八方的消息

明茲伯格觀察發現，主管有超過一半的時間，其實都在跟別的部門或外部夥伴打交道。這些人不受你指揮，手上卻握著團隊最需要的預算、人力和進度。他把主管比喻成「沙漏中間的窄口」：上方是高層和平行單位，下方是自己帶的團隊，所有消息和要求都要從這裡通過。這讓主管自然成了組織裡的資訊樞紐。

當四面八方的訊息湧進來時，關鍵在於過濾。比方業務部帶來客戶的新需求、研發部回報進度延遲，主管要先判斷哪些訊息需要團隊知道，哪些要先幫忙擋下。如果一股腦全往下丟，部屬只會被雜訊淹沒。

提前掌握對話技巧，避開碰壁場面

主管意識、口頭溝通和資訊樞紐，是主管用有限的時間帶動團隊的 3 個槓桿。 多數人要等升了官，才發現職責和以前差這麼多，得摸索一陣子才上手。也有人在升官之前，就先弄清楚主管每天在忙什麼，一上任就進入狀況。

經理人

《經理人》商管 LAB 推出【傑出主管的第一堂溝通課】，帶你縮短這段摸索期，內容搭配 20 組實用工具，揉合 6 本管理經典與 8 位大師心法，並透過實戰案例示範，從建立「主管意識」出發，拆解最常卡關的 3 種場面：

1.下屬叫不動： 想糾正又怕傷感情，話到嘴邊又吞回去？課程教你運用「客觀事實回饋」的步驟，搭配讚美與提問引導，並透過「反向導師制」的 3 個步驟，帶你和不同世代的同仁互相請益。

2.夾在上下之間： 上面盯目標，下面有怨言，兩邊都要顧。先釐清自己的「資訊樞紐」定位，練習用個人立場扛責任、講清楚交期與指派方式，並掌握安撫上層的應對話術，既維護制度，也不讓團隊寒心。

3.跨部門推不動： 沒有指揮權，對方一句「最近很忙」就把事情擋回來。試著用「銷售思維」來處理跨部門合作：會前先摸清對方的真實需求，再把專案效益連到對方的目標，爭取支援。

當主管本來就不是件容易的事。但只要調整溝通方式與思考視角，就能帶動團隊一起分擔，你就不必再一個人扛下所有事。

資料來源：GALLUP、HBS Working Knowledge

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