聯米企業集團案例分析 – 包裝米龍頭淪老二，以低碳米及外銷找尋新成長動能

前言

聯米企業集團體現了百年「稻香世家」在面對市場飽和與食安挑戰時的轉型韌性。以「中興米」名揚海內外的聯米企業，雖長年穩坐B2B商用米龍頭，近年卻在包裝米市場面臨營收被億東企業（三好米）超越的「老二危機」。

更在 2026 年 5 月，旗下關山穀堡再度因進口越南黑糙米驗出殘留農藥違規，陷入半年內兩度食安亮紅燈的品牌形象低潮。面對這場誠信挑戰與極端氣候對本土糧食的衝擊，由家族第四代劉德隆夫婦與第五代劉佳欣、劉佳豪組成的接班團隊，正積極推動「高價位低碳米」等 ESG 策略，並試圖拉高外銷比重突圍。本文將深入解析這家走過一甲子的隱形冠軍，如何一邊補上品質控管的疏漏，一邊透過科技與綠色浪潮，在競爭激烈的糧食戰場中發動品牌反攻。

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聯米企業所屬集團 - 關山穀堡集團概覽

TEJ將聯米企業歸屬於關山穀堡集團，下表為集團的組成概覽。

集團成員家數 10家 主要據點 新北市樹林區光武街36巷1號 上市櫃公司家數 0家 成立最早 聯米企業股份有限公司 (1991/06) 公開發行公司家數 0家 資本額最大 聯米企業股份有限公司
(4億元) 集團總資本額 9.88億 主要產業 碾穀；稻米、豆類、麥類及其他雜糧批發 資料來源：TGPS集團觀察家

集團的起源與發展

劉德隆夫婦8萬元創業

「在台灣，幾乎沒有人沒吃過中興米。」這款名揚海內外的品牌，正是聯米企業集團的核心產品。時至今日，聯米企業仍由創辦人劉德隆與妻子莊麗珠分別擔任總經理與董事長，攜手引領集團營運。

這座百億米業帝國的背後，是一段傳承五代的「稻香世家」傳奇。早在1905年，劉德隆的曾祖父便在嘉義種稻碾米，並於1928年左右正式開設米行。1955年出生的劉德隆，童年就在巡田、拔草與碾米廠中度過，這不僅讓他對稻米栽種瞭若指掌，更培養出深厚的土地情感。

隨著歲月推移，家族基業延續到了第四代。1976年，劉德隆先與大哥合夥設立「芳隆米行」打下基礎；1979年，他與鑲牙師之女莊麗珠結為連理。1980年，劉德隆決定與大哥正式分家，帶著僅有的8萬元資金，與妻子莊麗珠毅然北上，在台北樹林展開艱辛的創業之路。

創業初期，夫妻倆在一間三十多坪的店面裡校長兼鐘點。劉德隆每天清晨六點便隻身前往桃園載米補貨，下午奔波跑銀行與業務，晚上六、七點回家後還要繼續懞頭碾米；而莊麗珠除了負責財務會計與收帳，更不畏辛勞地協助打包、堆疊重達75公斤的糙米袋，並憑藉天生敏銳的社交天賦進行電話行銷。

在那個同業仍依賴肉眼與手感憑經驗判斷米質的年代，具備前瞻眼光的劉德隆，果斷斥資等同一棟樓房的驚人巨資，從日本進口兩部精密儀器來控管稻米品質。憑藉著科學化、高標準的品質優勢，他們的白米批發生意迅速擊敗競爭對手、越做越大，一舉躍升為台北最大的米行，也為日後「中興米」品牌的騰飛奠定了最深厚的資本。

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設立聯米米廠轉型包米製造商

憑藉著這股領先同業的品質優勢與厚實的資本累積，劉德隆於1983年將原有的「芳隆米行」正式改制為合夥制的「聯米米廠」。夫妻倆分工明確——由劉德隆出任總經理，全心投入稻米品質的研發與改良；莊麗珠則擔綱董事長，總攬對外的行銷、公關與財務大權。同年，他們正式創立「中興米」品牌，品牌名稱暗含著「期盼客戶能忠心愛用」的深意，就此開啟了中興米名揚市場的序幕。

1984年，台灣政府開始大力推動優質米與小包裝米的政策。這項產業變革讓劉德隆看準先機，於是在1985年前後，他毅然以自有資金加上向親友籌措的款項，集資高達兩億元巨資，全面將聯米轉型為專業的包裝米製造商。

雖然此時「中興米」跨入包裝米市場的時間，較主要對手泉順食品（當時為泉順碾米廠）旗下的「國光米」晚了兩年，但憑藉著過去做白米批發時累積的深厚專業與客戶口碑，中興米一上市便展現極強的後勁，迅速在市場通路中突圍。

隨著業務量呈現爆發式成長，1988年聯米選定台灣米倉——彰化縣埤頭鄉斥資設廠，全面導入當時最先進的電腦化全自動設備，將白米品質推向標準化與科技化。隔年（1989年），聯米更啟動戰略布局，直接深入台東、彰化、雲林、台南等全台最優質的稻米產區進行源頭收購。

這項「掌握優質產地」的策略取得巨大成功，聯米以此為後盾，勢如破竹地在台北、樹林、新竹、台中、彰化、嘉義、高雄、花東，甚至外島的金門與馬祖廣設分銷據點，建立起全台直營的通路網絡。緊接著在1990年，聯米更率先打入軍公教福利站、各縣市聯社及新興的現代化超市，牢牢鎖定大眾消費市場。

眼見品牌與通路皆已成熟，為了因應更大規模的現代化企業管理，1991年劉德隆果斷決定結束合夥制，正式將聯米米廠改制為公司組織，設立「聯米企業有限公司」，為這家百年稻香世家翻開了集團化營運的新篇章。

一句廣告詞打響中興米名號

跨入公司化營運的新階段後，劉德隆並未停下腳步。1993年，他敏銳地意識到，中興米光有卓越的品質還不夠，若要真正走入千家萬戶，就必須建立起更廣泛的國民知名度。於是，他果斷決定挑戰一件同業從未做過的創舉——為白米拍攝電視廣告。

當時，聯米的年營業額約為8億元，劉德隆竟破天荒地砸下高達1億元的巨資（相當於年營收的八分之一），重金邀請當紅影星張小燕擔任中興米的品牌代言人。在構思廣告文案時，莊麗珠展現了驚人的行銷天賦，她提議用一句話來精準形容稻米，並巧妙地以「吃飯黏住一家人的心」為核心，用情感溫暖的「黏」字取代傳統生硬的「Q」彈。

在這樣的靈感碰撞下，「有點黏，又不會太黏」這句轟動全台、流傳至今的經典廣告詞就此誕生。這支廣告推出短短三個月後，聯米的單月業績便瘋狂飆升了五成，不僅成功打動全台家庭主婦的心，更一舉奠定了聯米在中興米包裝米市場中，不可動搖的霸主與龍頭地位。

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為了穩固並持續擴大這得來不易的市場江山，劉德隆隨即展開一系列高瞻遠矚的硬體升級投資。1996年，聯米建成了全台灣首座「攝氏15度低溫冷藏倉儲」，率先為台灣米業引入保鮮冷鏈概念；緊接著在1998年，又斥資動工興建占地高達15,000坪的自動化精品工廠，全面引進日本最先進的科技碾米設備。這一連串從軟體行銷到硬體技術的精進，讓聯米企業徹底拉開與後隨競爭者的距離。

提升稻米品質，進行五年農業革命

這一連串在軟硬體上的超前布署，很快地在2002年成為聯米抵禦市場風暴的最強盾牌。當時台灣正式加入世界貿易組織（WTO），開放外國稻米進口，對本土農民生計與包裝米市場造成了巨大衝擊。

面對鋪天蓋地的低價外國米，劉德隆不屑於陷入殺敵一千、自損八百的市場價格戰，而是果斷改打「市場價值戰」，帶領中興米走向高單價的精緻化路線。台灣最優質的稻米產自濁水溪流域，而濁水溪源頭的彰化埤頭鄉，正是聯米扎根最深的大本營。為了進一步壓榨出本土稻米的品質極限，劉德隆深知，必須從源頭發動一場徹頭徹尾的農業革命。

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然而，要說服一輩子靠天吃飯、思想保守的老農民改變傳統種稻方式，談何容易？為了打破僵局，劉德隆決定與地方農會深度合作，大舉成立產銷班，將老農民請進教室上課。當時農友慣用「蛋粉」作為肥料，但蛋粉中的蛋磷鉀一旦使用過量，反而會抑制稻米品質。劉德隆動之以情、說之以理，說服農友將用量從50%減至30%，實施「精準施肥」。期間因改變種植方法而增加的肥料與試驗費用，他甚至全數自掏腰包，讓老農民無後顧之憂地進行試種。

劉德隆用實實在在的成果證明了自己的遠見。當老農民看到改進技術後種出的稻穗比以往更高、更飽滿，且聯米祭出高出市場20%至50%的優渥價格進行收購時，這場歷時五年的「源頭農業革命」宣告全面成功。此舉不僅讓「中興米」在包裝米市場徹底站穩腳步，更與強敵億東企業的「三好米」形成兩強並立、雙雄爭鋒的市場新格局。

更重要的是，這場品質革命為聯米打開了獲利更為豐厚的 B2B 商用米藍海。憑藉著無可挑剔的穩定品質，中興米勢如破竹地攻佔了各大餐飲巨頭的供應鏈——無論是統一超商架上的御飯糰與國民便當、摩斯漢堡與肯德基熱銷的米漢堡，甚至是高雄小港機場國際航線的飛機餐，背後唯一的指定用米，全數都是中興米的天下。這不僅穩固了聯米在商用米市場的龍頭地位，也為其後續的集團化多角化經營，注入了最為關鍵的成長動能。

小包裝米成功進軍日本超市

在國內商用與消費市場雙雙登頂後，劉德隆隨即將目光投向更廣闊的國際舞台。2004年，「中興米」正式啟動外銷戰略，大舉進軍國際市場。為了因應跨國貿易的現代化企業架構，2006年，劉德隆將公司改組為「聯米企業股份有限公司」，並在埤頭鄉大舉擴充冷凍倉儲廠，將資本額一口氣提升至3億元規模。

同年，聯米更引進全台灣唯一的日本頂尖「淨洗技術與無洗米設備」，成為台灣「無洗米」的開山始祖。這項前瞻投資不僅引領了國內家庭的烹飪革命，時至今日，無洗米已穩定貢獻聯米企業總營收的整整一成。

聯米最為市場津津樂道的國際戰役，莫過於反攻稻米王國——日本。2006年，聯米引進日本知名的頂級水稻品種「夢美人」在台實施契作；隔年（2007年），這批在台培育的稻米成功通過了高達537項、堪稱全球最嚴苛的日本農藥檢驗，破天荒地「回銷日本」；2012年，聯米更一舉斬獲高達360噸的日本大訂單，成為當時全台灣唯一成功進駐日本現代化超市、上架銷售的小包裝米品牌，徹底擦亮了台灣米作為世界好米的金字招牌。

除了傾全力將台灣優質好米推向國際，劉德隆在國內市場的布局也愈發細緻與多角化。面對日益明顯的消費兩極化趨勢，他靈活推出客製化產品並積極擴增新貨源，一口氣開發出高達二十六種米種品項。聯米打破傳統只賣本土米的思維，主動從泰國、美國、澳洲及日本進口各國頂級精緻米，精準瞄準M型化社會的高端高價市場。這一套「內外兼修」的產品線戰略，不僅展現了聯米靈活的市場適應力，也進一步墊高了其在台灣糧食產業中，無可撼動的領先優勢。

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台灣穀堡-台灣第一座稻米博物館

在國際與國內高端市場雙雙交出亮眼成績單後，聯米企業進一步將經營維度從「產品販售」昇華為「文化深耕」。2007年，聯米成立了第一家子公司「聯米國際股份有限公司」，並大刀闊斧地在彰化埤頭鄉廠區內，劃出3,000坪的廣闊土地，斥資打造出全台灣首座以稻米為主題的博物館——「台灣穀堡」。

自2010年正式開館營運以來，台灣穀堡不僅成功轉型為引領稻米美學的觀光地標，更吸引了來自全台各地、乃至全球40多個國家的旅客慕名而來，深度體驗台灣獨特的稻米文化。時至今日，歷年累計造訪人次已風光突破200萬大關，更連年榮獲經濟部輔導與推薦，穩坐台灣指標性的重點觀光工廠寶座。

在透過觀光工廠向世界發揚稻米文化的同時，劉德隆夫婦也將企業成長的果實轉化為對社會的實質關懷。劉德隆敏銳地觀察到，在許多偏遠地區，仍有眾多弱勢孩童正面臨著「除了學校營養午餐外，沒有早、晚餐可吃」的斷炊困境。本著「稻香世家」回饋鄉里的初衷，劉德隆於2010年由聯米企業全力出資，正式成立「財團法人聯米文化基金會」。

基金會成立至今，長年發起各類針對偏鄉與弱勢族群的「暖心送米」公益活動。這項舉動不僅實質幫助了無數清寒家庭，更成功將聯米的企業形象，從傳統的糧食加工製造商，昇華為充滿溫度與社會責任的在地永續企業，為中興米品牌注入了無可替代的厚實情感價值。

皇家穀堡包裝文創米，聯米綠能催生低碳米

在文化與公益版圖雙雙奠定基石後，聯米企業並未放慢多角化擴張的步伐，而是將戰略觸角進一步延伸至台灣最純淨的後花園。2011年，聯米成立子公司「皇家穀堡股份有限公司」，全面專注於花東地區頂級契作稻米的經營，並大膽打破傳統米的包裝框架，導入現代化精密製程與極具質感的文創包裝，成功在高端精緻米市場掀起一波美學革命。為了更進一步扎根產地並強化產銷一體化，劉德隆於2014年再度加碼成立「關山穀堡實業有限公司」，牢牢鎖定花東優質稻米的源頭生產與品質控管。

隨後，面對全球淨零碳排的浪潮，聯米更展現了從「傳統碾米廠」跨足「綠色永續企業」的前瞻遠見。2024年，聯米企業為了全面推動 ESG 戰略，斥資成立全新子公司「聯米綠能科技股份有限公司」，正式發起「高價低碳米」的跨時代經營。

過去，傳統精米廠在烘乾稻穀的過程中，必須耗費天量的柴油與電力，是產業界長期的碳排痛點。而聯米綠能則大膽打破框架，在廠區內實踐了極具革命性的「綠色循環經濟」。其核心戰略是在廠區內建置數十台高科技的「粗糠烘乾機」，將碾米過程中原本屬於廢棄物的稻穀外殼（即粗糠）直接回收，轉化為烘乾自家稻穀的天然燃料。

這項「以廢棄物養綠能」的製程轉換取得巨大成功，不僅讓聯米廠區每年徹底省下了數十萬公升的柴油消耗，更有感地為企業每年削減了高達4,000噸的碳排放量。這場低碳革命，不僅成功為中興米貼上了綠色永續的標籤，也為這家走過一甲子的「稻香世家」，在現代化資本與環境友善的雙軌驅動下，墊高了同業難以企及的綠色競爭壁壘。

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圖一、聯米企業所屬集團 - 關山穀堡集團控股及董監關係圖

資料來源：TGPS集團觀察家

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集團控股型態

圖二、集團所屬事業體圖

資料來源：依商業司揭露，及作者個人專業推算整理

設5家投資公司鎖聯米股權

在多角化事業與綠能版圖雙雙耀眼齊發的同時，這座百億米業帝國的幕後，正悄然進行著一場極具教科書級智慧的家族權力分配與接班傳承布局。

若單看聯米企業在檯面上的董監事持股，總計僅有21.2%（其中董事長莊麗珠持股16.1%、總經理劉德隆持股4.1%，兩位兒子劉斐弘與劉育昌則各微幅持有0.5%）。然而，根據深層股權結構推估，聯米的實質股權其實高度集中在劉德隆家族手中，而2020年，正是該家族確立跨世代股權重新分配的關鍵分水嶺。

2020年11月，劉德隆家族展現了頂級家族辦公室的防禦思維，一口氣同時成立了五家「閉鎖性投資公司」（詳見表一）。這五家公司分別由劉德隆、莊麗珠，以及二子一女（劉斐弘、劉育昌、劉婉琳）各自擔任董事長，並實質掌控93%以上的絕對控股權。

從二子一女每人皆各自主導一家投資公司的精細安排來看，可以斷定聯米企業在檯面董監持股之外的龐大隱形股權，早已透過這五家法人載體完成了跨世代的利益劃分。若進一步由這五家投資公司的資本額規模來判斷，創辦人劉德隆與莊麗珠依舊牢牢握有最核心的龐大股份，而二子一女則獲得了高度平權的平均分配。

然而，這套股權傳承方案中，最令人激賞的防禦機機制，莫過於創辦人莊麗珠的「終極否決權」設計。在這套架構中，除了由莊麗珠親自掌舵的「中聯豐投資」之外，她在其餘四家屬於丈夫與子女的投資公司中，皆出任「零持股」的監察人。

由於這五家法人均屬於法律上股權轉讓受限的「閉鎖性公司」，這項巧妙的職位安排，意味著在實質治理上，除非經過莊麗珠的首肯，任何子女或家族成員都絕對無法擅自處分或變賣手中的聯米股權。這套縝密的股權鎖定戰略，不僅在2020年順利完成了下一代的資產分流，更從制度上徹底杜絕了未來家族內訌、外敵惡意併購或股權外流的政治風險，為聯米企業邁向百年長青奠定了堅不可摧的家族治理護城河。

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表三、劉德隆家族成立之家投資公司 (單位：千元、%)

投資公司 實收資本額 董事長 持股比率 監察人 持股比率 中聯豐投資 143,400 莊麗珠 94.7 劉德隆 5.3 中興通投資 143,400 劉德隆 94.7 莊麗珠 5.3 至富聯投資 75,500 劉斐弘 99.3 莊麗珠 0 米福投資 75,500 劉育昌 93.8 莊麗珠 0 田寶投資 75,500 劉婉琳 93.8 莊麗珠 0 資料來源：作者自行整理

劉德隆夫婦大權在握，聯米第二代傳承緩慢

在固若金湯的股權防火牆之下，聯米第二代接班團隊在集團實質營運職掌上的核心版圖，也已隨著各自的專業能力逐步浮上檯面。

其中，最具有準接班人態勢的，莫過於長子劉斐弘。他目前出任聯米企業的營運長，並兼任指標性子公司「聯米國際（台灣穀堡）」的董事長兼館長。劉斐弘不僅全面負責集團的營運規劃、承接稻香世家的品牌核心價值，近年更站上第一線，積極推動集團旗下的低碳智慧農業與餐飲米飯整合服務，是集團開拓 B2B 藍海與 ESG 轉型的實質操盤手。

女兒劉婉琳則擔綱另一關鍵外銷主力——「皇家穀堡」的董事長，全權負責花東精緻高價米的品牌行銷與文化包裝，同時她也深入集團中樞，出任聯米國際及聯米綠能科技的監察人，扮演品質與財務的把關者；至於次子劉育昌，目前則相對低調，僅擔任聯米企業的董事職務，參與董事會的重大決策。

儘管聯米第二代三姐弟在各個戰略要地皆已各有明確的職掌範圍，然而，這座百億米業帝國最值得關注的深層現象，仍在於其「強人共治」的權力結構。時至 2026 年，創辦人劉德隆與莊麗珠夫婦雖已分別年屆70歲與67歲高齡，卻依然穩穩握有核心旗艦公司「聯米企業」的總經理與董事長大權。

在家族企業的接班進程中，這種「股權鎖死、決策不放」的現況，清晰地反映出聯米集團實質的權力天平依舊完全傾斜於創辦人夫婦身上。雖然聯米第二代已在第一線衝鋒陷陣，但集團核心權力的交棒速度實際上仍顯得極為謹慎與緩慢。這家走過一甲子的稻香世家，如何在創辦人的強人威信與下一代的創新思維之間，平穩地完成實質最高權力的驚濤交接，無疑將是聯米企業未來十年能否順利邁向永續百年基業的最大治理考驗。

與日本合資低蛋白米失利

就在兩代決策權力正處於微妙交接期的同時，2026年的聯米企業集團，也正式迎來了成立50週年的半世紀里程碑。然而，這家走過一甲子家族傳承、歷經50年集團化成長的稻香巨擘，其經營之路並非總是順風順水，在輝煌的營收背後，同樣埋藏著數度令企業痛徹心扉的市場逆風與策略挫敗。

第一個重大的商譽打擊發生在2013年。當時台灣爆發震憾社會的「糧商混充米事件」，國內三大包裝米龍頭——億東、聯米及泉順無一倖免地深涉其中。雖然聯米的劉德隆夫婦最終在法律訴訟中得以全身而退，但這場食安風暴仍對「中興米」長年累積的誠信與商譽造成了難以抹滅的負面陰影。

隨後，為了尋找包裝米以外的藍海市場，聯米在2015年啟動了一項極具野心的國際跨界合作。當時，聯米獲得日本第一大米穀大廠「木德神糧」的青睞，雙方合資成立「台灣木德生技股份有限公司」，由聯米進行戰略性持股10%。該計畫進駐屏東農業生物技術園區，引進日本頂尖技術，專門生產為腎臟病患研發的「低蛋白質米」，並將核心目標市場精準鎖定在人口龐大的中國大陸。

然而，這項看似完美的生技藍圖，卻在執行過程中遭遇到一連串的「黑天鵝」。首先，工廠在營運初期便發生嚴重的生產設備故障與核心技術卡關，導致建廠投產的稼動時間被迫大幅推遲，始終無法建立起穩定的產銷節奏。

雪上加霜的是，國內市場對低蛋白質米等機能性米種的接受度遠低於預期；而在外部環境上，又遭逢兩岸關係急遽惡化，導致原本規劃作為營收支柱的「外銷中國」管道徹底受阻。在內憂外患夾擊下，台灣木德生技陷入嚴重的經營困境，最終不得不於2021年3月黯然完成解散與清算。這場耗時數年的醫療級生技米大夢，最終以失敗收場，不僅讓聯米開闢第二成長曲線的戰略藍圖受挫，也成為集團擴張史上一記沉重的打擊。

展望 - 包裝米老大淪老二，以低碳米及強化商用米突圍

步入輝煌的50週年之際，聯米企業除了需要從過去的挫敗中汲取教訓，近年更面臨著兩大迫在眉睫的深層營運壓力。首要挑戰源於國內整體市場的飽和與萎縮。自1984年以來，台灣人的年平均食米量已由每人84.4公斤，腰斬式地持續下滑至2022年的42.9公斤，整體小包裝米市場的急遽萎縮，對各大糧商的銷售造成了極大衝擊。

其次，則是來自宿敵億東企業（三好米）的強烈夾擊。億東企業憑藉著全台灣最大的契作經濟規模，在零售小包裝米市場成功實現戰略超車；目前億東在包裝米市占率已高達40%，使得聯米在B2C（消費者市場）的爭霸中退居次席。

面對「食米量下滑」與「零售市占落後」的雙重夾擊，聯米企業近年展現了老牌龍頭的變陣智慧。在B2C包裝米領域，聯米試圖跳脫傳統價格戰，全力推動 ESG 轉型，冀望以高價位的「低碳米」在綠色浪潮中走出一條高獲利的新路。

儘管這項策略仍面臨考驗——低碳米每公斤售價雖比一般優質米高出約10元，但其溢價空間與獲利能力仍遠不及頂級有機米，市場接受度仍待時間檢驗；但聯米隨即透過「強化出口外銷比重」與「穩固 B2B 商用米版圖」進行防禦。在商用米領域，聯米至今仍牢牢捍衛其無可撼動的龍頭地位，特別是在技術門檻極高、講求客製化的商用米供應鏈上，億東企業實力遠不及聯米，這也成為聯米近年積極鞏固並擴大領先優勢的防禦重鎮。

然而，正當聯米試圖以低碳米與B2B雙軌戰略發動全面反攻時，供應鏈前端的品管疏漏卻再度為集團敲響了警鐘。2026年5月，聯米旗下關鍵子公司「關山穀堡實業」於邊境查驗時，再度被衛福部食藥署攔截到進口越南黑糙米殘留農藥違規。這已是該公司在短短半年內，兩度因進口米被檢驗出農藥殘留而亮起紅燈。

雖然這批違規大米在邊境即遭銷毀、並未流入國內市場，但半年內的兩度疏漏，無疑暴露出這家百年糧商在跨國採購與品質源頭控管上的螺絲鬆動，對其中興米長年建立的「高標準品質」金字招牌與集團形象，造成了不小的損傷。

回望1980年，劉德隆夫婦僅憑著八萬元資金與一間三十坪的店面艱苦創業，憑藉著引進日本精密儀器、發動減法肥料革命、乃至重金打造經典廣告詞，一路將聯米推上全台白米批發與商用米龍頭的巔峰。這家走過半世紀的「稻香世家」，在面對當前下一代交棒、市場萎縮與綠能轉型的關鍵交界點上，如何一邊發揮 B2B 的通路優勢發動品牌反攻，一邊迅速補上進口品管的誠信漏洞、重拾消費者的絕對信任，將是聯米企業集團能否在下一個50年，續寫台灣稻米傳奇的關鍵戰役。

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