Gogoro 恐難逃美股下市 陸學森離開半年後，睿能如何翻身？
蛇年開工後兩週，Gogoro舉辦創立十餘年來首次媒體春酒。今年也是Gogoro成立第15年，歡欣氣氛背後，辦公室裡卻氣氛低迷。
曾被譽為「台灣之光」的睿能創意（Gogoro），如今風光不再。股價眼看將跌破1美元、銷量下滑，去年9月中旬甫上任的代理執行長姜家煒打算如何改弦更張，讓Gogoro再次取得64萬名車主的信任？
首要目標，是內部組織整頓。
Gogoro大病初癒，挑戰還很多
「自願離職的、被離職的，都走得差不多了，」一位從草創時期就加入的Gogoro管理層透露，公司近年因為使用進口零件違反台灣政府要求，被大眾認為是「騙補助」，逐漸失去政府、消費者的信任，如今算是大病初癒。
「過去五個月，像經歷一場大手術，」他說，傷口還隱隱作痛，「但我們不急，因為真正的療癒需要時間。」
2015年，Gogoro在全球最大消費電子展CES發表第一代電動雙輪，正好滿10年。
不僅如此，Gogoro創辦人陸學森把眼光放到國際，2016年就啟動海外佈局，率先與德國博世合作Coup共享車服務，騎進柏林。
但事實上，Gogoro從未真正跨出台灣市場，而是曇花一現。
第二大挑戰，是解決虧損問題。
睿能第四季虧損超過7000萬美元，較2023年同期虧損倍增，主因為大舉認列海外資產減損，毛利率出現負值，達 -8.1%。2024全年毛利率更下滑至2.4%，比前一年大減12.2個百分點。
一名曾負責海外市場的前員工透露，過去為了得到資本市場青睞，Gogoro積極擴大海外市場，但配速始終沒拿捏妥當。
「2023年下半，發現海外市場衝太快卻沒成果，隔年年初就喊停，」另一名現任高階主管說。
他解析，Gogoro初期花兩到三年開發新市場，但卻並未開花結果。最鮮明案例，就是2019年與博世合作告終，原因在能源系統無法在德國落地。這引發大股東與投資人對成長性的擔憂，對Gogoro也有不滿。
戰場選擇，是更大難題。舉例來說，印度是全球最大機車市場，但競爭激烈，當地品牌的電動機車售價僅不到Gogoro一半。
這都讓資本市場很難買單。
3年前，睿能透過SPAC風光在美國納斯達克上市，如今Gogoro股價已跌破1美元。
依照納斯達克規定，若至2025年4月28日，Gogoro股價若未能連續10個交易日達到每股1美元，將面臨下市命運。
再將鏡頭轉回國內，銷量危機也浮現。
Gogoro今年1月全台賣不到千台，新車掛牌市佔只剩1.8%，落到第五，被台鈴逆轉。
一名Gogoro員工坦言，JEGO停產後，失去八成銷量，因此今年初新車未上市前，銷售下滑是正常的。他補充，JEGO可能不會復產，但公司與政府已在討論，未來可能推出新車款取代。
為什麼被外界封為台灣之光的Gogoro，會走到今天這一步？
務實派經理人提解方：精簡人力、退租辦公室
內部管理以及成本控制，兩大關鍵埋下Gogoro這兩年急速下坡的種子。
一位從陸學森時代至今還在Gogoro任職的員工認為，這半年來組織已經脫胎換骨。
「Horace（陸學森）的確是個很棒的開創者，思考跳躍又感性，」這位員工說，曾為HTC創意長的陸學森想改變台灣交通生態，「但他不善組織管理，沒人踩煞車，很容易偏離發展主軸，」他觀察，陸學森始終相信直覺勝過數據。
最鮮明例子是，Gogoro規模持續擴大，雖然設立品保和生產部門，但當這些環節出問題時，陸學森仍會求助最初負責研發的人，即便這已超出對方的專業範疇。這種管理方式，讓他信任的人責任愈來愈重，但未必擁有權力，這幾年中高階管理者流動率居高不下。
而去年9月上任代理執行長的姜家煒相對理性。一名睿能員工形容，「他是數字控，」開會時首要看數據，強調以財務指標來優化資源配置。
一名Gogoro高層回憶，過去陸學森任職執行長時，整間公司從未有過固定會議，「過去我們像『蜘蛛型組織』，」一隻蜘蛛沒了頭即癱瘓，「只有Horace一個人知道每個部門在做什麼。」
半年後，哪些事情改變了？
姜家煒先重新整頓總管理處人力，提供優退方案，「光是人事成本，一年就少了超過1億元，再把跟合庫租的六層辦公空間退租三層，一年省3000萬元租金，」一名長期與睿能合作的廠商透露。
姜家煒也向《天下》證實，確實是從去年11月開始組織調整。農曆年後，「經銷通路管理主管級，砍了將近七成人力，」一位睿能授權經銷門市主觀察。
聚焦兩大策略，三年內由虧轉盈
Gogoro高層指出，當前組織已較穩定，未來重點會在成本控制與營運優化。
「Gogoro開始變務實了，」身為加盟主的陳慶全直言。
姜家煒在春酒喊出「聚焦」，未來3年，會把重點放在台灣及越南。
目前台灣Gogoro生態系用戶近300萬人，但Gogoro車主只佔兩成，意味著將近240萬用戶為潛在車主客群。
但要讓用戶變車主，首先要能以划算資費說服大眾，因此他們祭出「離峰騎到飽」方案，降低月費成本近一成，希望吸引更多人買車。
姜家煒指出，Gogoro將透過優化電池管理等措施降低成本壓力，他也期待，未來若有更多PBGN（Powered by Gogoro Network）合作伙伴加入，換電成本可能再下降。
與此同時，Gogoro將調整研發策略，與PBGN聯盟伙伴共享資源，推出如福斯集團的MQB平台，提高共用零件比例，以降低研發與生產成本。
攜手嘉實多攻越南市場
第二個重點，是海外佈局集中火力。
「過去海外投資太分散，」姜家煒承認。
他強調，睿能將集中資源，鎖定最具潛力市場。Gogoro去年6月獲得英國石油公司集團旗下子公司、全球潤滑油領導品牌嘉實多（Castrol）投資5000萬美元，已成立合資公司，預計進軍越南，由 Gogoro提供設計與核心技術，並授權 Castrol 負責銷售營運。
Gogoro是否會在越南設廠？姜家煒透露，將在越南當地找合作伙伴在地生產，暫時沒有自設生產線計劃。
「2026年能源事業要損益兩平，2027年產生自有現金流，到了2028年，機車與能源事業皆獲利，」姜家煒展望未來說。
Gogoro首要課題：重拾市場信任
然而，睿能眼前最大挑戰仍是站穩腳步，重新奪回消費者以及政府的信任。
「搶救下市危機不會是首要任務，」一名熟悉Gogoro內部營運的產業人士臆測，睿能恐怕難逃納斯達克下市的命運，但政府有意助其在台股重起爐灶，可能在台股創新板復活。
眾所矚目的Gogoro，是否能在療傷後重回舞台，得看新管理團隊，能否帶領公司重新凝聚，找回核心競爭力。
睿能必須以務實策略求生，從成本控管、聚焦市場到重建信任，都決定它能否從困境中殺出血路。Gogoro沒有退路，唯有破釜沉舟，才能開創新局。
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