鴻海8兆帝國關鍵一役！劉揚偉為何欽點李光曜掌舵機器人？不能只賺代工辛苦錢，立軍令狀「業績2028年成長3倍」
作者 : 王子承
圖片 : 攝影／劉咸昌
在鴻海八兆帝國的「三加三」藍圖中，機器人被視為最難、也最關鍵的引擎。當重任交到李光曜手中，他不只翻轉代工思惟，更立下軍令狀，要讓業績在2028年成長3倍。
鴻海董事長劉揚偉上任以來，為這座年營收已突破8兆元的航空母艦，明確劃定「三加三」戰略航向；「電動車、數位健康、機器人」三大未來產業，則被視為集團轉型升級的關鍵引擎。
▲談及未來機器人市場發展，鴻海次集團C BG負責人李光曜觀察，由於工廠場景固定且動作具備高度重複性，商用市場的爆發將遠早於家用。（攝影／劉咸昌）
身兼廣宇董座 曾掌舵鴻準
在未來產業中，技術挑戰性最高的機器人事業，由身兼鴻海次集團C BG（事業群）負責人與旗下廣宇董事長的李光曜掌管全局。
機械科班出身的李光曜，在鴻海集團從事過桌上型電腦、平板電腦及POS（銷售時點情報系統）收銀機等不同業務，也服務過中國最大科技公司、美國大型新創客戶。新冠疫情後轉調回台，先接任鴻準董事長，負責電動車機殼輕金屬專案，並兼任鴻海電動商用車事業負責人。
2023年，李光曜進一步接任廣宇科技董事長，帶領公司進軍AI伺服器與機器人線束；去年底，他更晉升為鴻海C事業群負責人。
李光曜究竟有何獨到之處，能一路歷練重要職務，甚至讓劉揚偉放心將攸關鴻海未來10年競爭力的機器人事業，交給他主責？
接受《今周刊》專訪時，李光曜的語氣顯得務實，但談起產業布局，他不僅能詳細分析技術，並清晰地說明商業策略，展現幹練的一面。
李光曜解釋，C事業群是鴻海最年長的事業群，可以說是集團精密製造的起源地，然而，隨著集團規模不斷擴大，精密機械加工與精密模具等核心業務，歷經多次組織拆分後逐漸分散；他接手的最重要目標，就是重新擦亮金字招牌。
「我接手時，與劉揚偉董事長討論出的最重要目標，就是要把這些精密技術找回來，並確保能被延續與發揚。」李光曜說。
李光曜觀察，在自動化與AI時代，傳統製造業不能只滿足於賺取「代工財」這種辛苦錢，更應該努力賺「技術錢」。
他舉例，C事業群的金屬加工精準度極高，已可達到奈米級水準，也具備極高難度的光通訊光纖接頭（MPO）精密製造能力，「如果把機器人軟體、運算零組件扣除，C事業群大約可以包辦機器人整機成本4到5成的機構與關鍵零組件。」
然而，將技術變現需要靈活的組織架構，擁有50年歷史、長期深耕線束與電子代工業務的上市公司廣宇，就成了李光曜實現願景的舞台。
廣宇雖有深厚的技術基礎，但近年原有獲利開始承壓，本來就迫切需要轉型，李光曜一接任就鎖定機器人事業作為轉型標的，「廣宇本來就擅長做線束，而機器人關節馬達裡需要大量的銅線繞線，與廣宇核心技術高度相關。」他解釋。
除了技術優勢，李光曜也看準了廣宇與C事業群之間的互補性：廣宇作為獨立上市公司，反應速度快、體質輕盈，但難以承擔龐大的重資產投資；C事業群則是重資產的代表。
「龐大的產能與量體，是我們競爭機器人零組件供應商時的優勢。」李光曜分析，透過C事業群的重資產與廣宇的輕資產資源共享，雙方能避免重複投資浪費。
目前，李光曜採取集團戰略，將機器人定位為C事業群的第二成長引擎，並已在內部成立專案小組，逐步調整組織結構以發展新產品線。
不過，從電子代工大本營轉進機器人並不容易。
主導規格 還助客戶降本8成
李光曜表示，過去台灣代工廠的致命傷是「不懂得開規格」；但機器人產業現正處於萌芽期，從基礎的接口、手臂規格都沒有定論，因此團隊正積極與全球業界新創公司討論規格，藉此建立技術門檻。
但為何新創公司需要鴻海？這個問題，李光曜早已思索許久，他認為，許多新創公司雖有創新概念，但缺乏將設計落實到工廠生產的經驗，鴻海能在客戶概念萌芽的早期階段就介入，幫忙抓錯並優化成本。像是他就曾幫一家缺乏量產經驗的新創團隊，調整不合理的公差要求，讓生產成本下降八成。
李光曜指出，在制定機器人規格上，他會不斷反思根本性問題，例如「機器人手指頭為什麼一定要做五根？」因為如果機器人不彈鋼琴，其實只需四根手指就能符合運動需求，且能省下大筆控制關節成本，這正是從底層邏輯出發的規格思惟。
李光曜觀察，單是中國市場，目前就有超過120家人形機器人新創公司。面對如此激烈的戰局，他祭出的戰略，是打造一個閉環。在這個生態系中，鴻海同時扮演「投資的股東」、「代工製造的供應商」，以及「客戶」三個角色，讓鴻海工廠體系採購導入。近期廣宇也透過投資併購，力求全數掌握核心零組件。
針對C事業群的未來發展，李光曜也設定了具體目標：期望2028年能讓C事業群營收較2026年成長3倍，並將毛利率拉升至15％以上。
未來鴻海的機器人事業，能否比肩巨頭共同制定機器人規格，關係著營收8兆的母集團能否持續成長，值得持續關注。
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