創業最常犯的錯誤：一開始就平分股權
多數團隊在成長過程中，將焦點放在產品、技術與資金，卻忽略真正影響成敗的關鍵——人。當溝通失靈、誤解累積、信任流失，問題不會消失，只會在壓力下持續擴大，最終拖垮團隊。產品可以修正，策略可以調整，但人際關係的裂痕，往往缺乏有效的處理方法。
《篝火時刻》工作坊，結合橫跨70國、數百家公司的一線實戰經驗，透過四個階段，引導團隊正視那些難以啟齒的關鍵問題，在安全對話中重建信任、對齊目標。無論是新創團隊，或正處於擴張階段的組織主管，都能從中找到可立即落地的解法，讓團隊重新凝聚，持續向前。
文／馬丁‧岡薩雷斯（Martin Gonzalez）、喬許‧葉林（Josh Yellin）
許多創業者受到對新創生活的浪漫想像所吸引，認為創業是一條通往理想工作的出口，也是一種逃離大公司典型文化的方式。他們夢想擺脫官僚主義、層級制度、無關痛癢的政策、不公平的差別待遇，以及企業裡所有令人煩躁的老毛病。對那些自認是特立獨行顛覆者的創辦人來說，重新發明這一切的吸引力尤其強烈。如果你相信產品、服務，甚至整個產業都能被重新定義，那麼把同樣的思維延伸到「管理人」這件事上，自然也就顯得順理成章。在串流時代回頭看，許多企業管理做法確實像家用錄影系統一樣過時。
問題在於，人遠比程式碼來得不可預測，也更為細膩複雜，而群體合作本身就存在一些難以用快速解方解決的共通挑戰。儘管許多傳統企業流程令人挫折，但別忘了，它們之所以能延續至今，至少在某種程度上，是因為正是這些制度，讓大型、成功的組織得以運作。說清楚一點，企業管理確實有許多失靈之處，我們也無意為老派管理方式辯護。但我們也一再看到，有些創辦人走向另一個極端，忽略了人際動態的基本原則，以及那些看似陳舊、實則蘊含經驗智慧的制度。
在新創公司的早期，採取特立獨行的管理方式其實並不困難。當團隊只有少數共同創辦人與早期成員，彼此共享相同的熱情、目標與能量時，你確實可以拋開企業慣例，打造一個平等、非官僚、而且高效運作的團隊。你說不定還得意自己除了是產品或服務的顛覆者，還是個管理的顛覆者。
但這種反企業的氛圍，往往比你想像得更快難以維持。當新創公司開始成長，如果仍執意抱持這套特立獨行的領導方式，結果往往不是自由與效率，而是一種失能且不健康的文化，進而在共同創辦人與團隊之間滋生深層衝突。
在本章中，我們將提出相關證據，說明為何某些看似進步、前衛的特立獨行管理想法，反而會把新創公司帶向困境。我們也將拆解六種最常見、卻經常被忽略其代價的管理迷思。這些信念如果真的成立，當然美好；但現實中的證據卻一再顯示，隨著公司規模擴大，它們往往導致期望錯位，並讓合作關係承受不必要的拉扯與壓力：
- 平等股權迷思：共同創辦人有同等的投入與同等的貢獻，因此應該獲得同等的股權為回報。
- 共享指揮權迷思：權力與決策應由共同創辦人平均分配。
- 無等級擴張迷思：應避免隨著公司發展而進行管理分層，因為這會造成官僚主義並拖慢進度。
- 結構性和諧迷思：職能角色之間的爭論被視為必須修補的問題。
- 無衝突發展迷思：強大的文化應該能夠降低、甚至是防止所有人際關係衝突，即使團隊規模擴大亦不例外。
- 持續性逞英雄迷思：英雄式的超額付出被視為長期必要，而非只限於創業初期。
我們就來看看這些迷思是如何變得有害，甚至成為新創公司的致命陷阱。
平等股權迷思
初次創業的創辦人最常犯的錯誤之一，就是在一開始便平分股權；他們抱著過度理想化的信念，以為這能帶來百分之百、也因此完全對等的投入與貢獻。
一項針對私人科技新創公司、規模為史上最大的薪酬調查顯示，當創辦人皆為首次創業者，且產業經驗相近時，平分股權是最常見的做法。1這種情況通常是新組成的團隊在能夠判斷個別創辦人的技能與貢獻之前，就已經決定平分股權。2
這些創辦人並不知道，平均分配股權（不管是對半分、三分之一、四分之一，還是分成更多份）往往意味著企業成功的機率較低。根據曾在華頓、紐約大學、康乃爾、哥倫比亞大學教授創業的管理學教授傑森．葛林堡（Jason Greenberg），將平分股權換成清楚協議，明定預期的貢獻和公平的變動獎勵，新創團隊成功生存的可能性增加4 倍。3共同創辦人最好建立一套具彈性的股權分配機制，例如動態調整的股權制度，或在股權與薪資之間取得平衡。如此一來，當每個人的實際貢獻逐漸明朗時，也更容易做出相應調整。
為什麼平均分配股權如此普遍？主要是因為這似乎是驅動平等投入與貢獻的最佳方式。這是一種帶著理想主義色彩的特立獨行，用來反擊企業文化中那種令人窒息的斤斤計較與追名逐利。創辦人這樣想，我們的目標是打造驚人的產品、改變世界，而不是為了報酬斤斤計較。而且，誰會反對「公平」呢？
平均分配同時也是避免討論「期望」這種尷尬話題的一種方式。我能貢獻什麼？你能貢獻什麼？我們對品質和速度的標準是什麼？我們各自預期將付出多少時間、努力與資源？如果沒有把這些期望說清楚，幾乎不可能讓創始團隊中的每個人都符合彼此的標準。共同創辦人之間的貢獻本來就不會完全一致。每個人帶進團隊的技能、人脈、資源都不相同，又怎麼可能完全等量？想像有一本象徵性的帳本，試圖把隱含的期望與明確的獎勵完全掛鉤，結果往往會有人（甚至每個人）感到失望。
當期望沒有明確表達，團隊成員便會憑藉自身的臆測行事，我們對新創公司創辦人的研究印證了這一點。4我們針對33 項領導能力，對數百位創辦人進行評估，包括執行力、高品質產出能力、有效協作、指導與培養團隊成員的能力，以及維持團隊動機的表現等。研究數據顯示，這些創辦人普遍認為只需真正專精一項能力：成為激勵團隊的領導者。然而當共同創辦人彼此評分，期望標準卻大幅提升：他們要求對方在33 項能力中的17 項皆要達到卓越水準。換言之，典型創辦人對他人的期望值，竟是對自我要求標準的17 倍。這種存在於「創辦人對自我的最低標準」與「對合作夥伴的全方位期待」之間的巨大落差，即便往往是不自覺形成的，仍值得高度關注（研究概述詳見附錄A）。
不難想見，這種落差會引發惡性循環；你自認已精通某項領導能力且表現出色，但你的共同創辦人卻暗自責怪你，未能達到他們那份高得多的隱含期望。久而久之，共同創辦人之間的不滿持續累積，相互指責與怨懟也與日俱增。
醫療科技新創公司共同創辦人若拉與瑪珂娜，在約翰尼斯堡致力解決緊急救護服務效率的過程中，曾親身經歷這樣的慘痛教訓。負責技術開發的若拉在迦納長大，學生時期表現優異且熱衷電玩，立志要取得電腦科學學位。當她在當地大學初入程式設計課堂，看著人生中第一行程式碼「Hello, World!」成功執行，那股湧上心頭的悸動讓她領悟：這正是她與生俱來的使命。
若拉於2019 年在加拿大一所大學攻讀創業與科技碩士期間，結識了瑪珂娜。在南非長大的瑪珂娜，當時已擁有全球健康與發展碩士學位，心懷改善家鄉醫療體系的夢想。她正著手設計一款應用程式的商業計畫，旨在讓南非民眾能更快速、更有效率地獲得緊急醫療援助。瑪珂娜深知自己擅長管理、開發合作、籌募資金與市場行銷，因此亟需一位技術共同創辦人來形成能力互補。
於是若拉出任技術長，瑪珂娜擔任執行長，兩人平分股權後便全心投入工作。若拉回憶道：「我們倆的技能組合相輔相成，瑪珂娜熟稔公共衛生，我擅長技術開發。」資金有限的情況下，若拉招募了幾位迦納的開發人員，整個團隊耗費數月心血追求產品與市場契合。然而瑪珂娜不斷對開發團隊追加功能要求，力求提升產品吸引力，這讓若拉漸感壓力，她開始害怕每週與合夥人的會議，因為在那些會議中，所有未訴諸於口的訴求都化成無形的壓力：「再多做一點，還要再快。」
若拉至今仍清晰記得那個瞬間：她赫然意識到，她的共同創辦人根本不了解軟體開發背後的艱鉅挑戰。瑪珂娜當時輕描淡寫的提議，「我們在應用程式這邊加一個按鈕吧，這應該很簡單，對不對？」若拉強壓內心的焦躁，耐心解釋這個看似簡單的修改有多困難，尤其先前5 次會議已有堆積如山的功能需求尚未解決。
我們經常在與新創公司的執行長與技術長之間觀察到這類問題。執行長通常站在客戶與投資人面前，用炫目的新科技描繪璀璨的前景；技術長則得四處奔波，竭力兌現這些宏大承諾，同時還要避免在過程中積累過多技術債。執行長往往活耀於未來的想像，技術長卻必須牢牢扎根於當下，才能確保產品如期交付。兩者也常對共同創辦人的知識、技能與投入懷有自己的想像：執行長總以為技術長對產品開發無所不知，技術長則可能認為執行長有本事為新創公司取得所需的一切資源。
瑪珂娜與若拉最終修復了合作關係，關鍵在於她們選擇坦誠相待，公開彼此的感受與期望，而非將不滿隱藏心底。瑪珂娜開誠布公地對若拉說：「我對技術的了解有限，如果你不主動說明開發這些功能會遇到的困難，我永遠無從了解。」
時隔兩年回首往事，瑪珂娜特別肯定當時坦誠所帶來的價值：「我們將種種期望逐一攤開討論，辨明取捨，這個過程對我們而言極其珍貴。」對創辦人而言，比起討論如何分配股權更重要的，是確保所有期望都能清晰呈現、坦然商議。畢竟，那些未曾言明的期待，幾乎註定會落空。
──本文摘自三采文化出版《篝火時刻：破解新創底層邏輯，直面管理人性難題，提升團隊凝聚力》作者馬丁‧岡薩雷斯（Martin Gonzalez）、喬許‧葉林（Josh Yellin）